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Da: GBS; Politica aziendale e risultati economici; Forum

Appunti sulla situazione di GBS

di Francesco Fiaccadori

Le colleghe e i colleghi di GBS sono giustamente preoccupati da comportamenti manageriali e voci di corridoio riguardanti il loro settore di attività. Sorge però spontanea una domanda. Perchè questi colleghi non ricorrono alla proprie competenze consulenziali e progettuali per valutare la razionalità delle scelte organizzative e di business di IBM?
Qualche settimana fa Giovanni provocatoriamente chiedeva ai colleghi del settore GBS cosa "dovrebbe succedere" in GBS a fronte delle indiscrezioni e degli allarmismi che circolavano prima di dicembre (http://www.rsuibm.org/2007d03.htm ).

Aggiungo che in questo inizio d'anno il clima si è ulteriormente appensatito a causa della poca visibilità – per usare un eufemismo - su futuri progetti di IBM GBS nonostante la direzione abbia dichiarato che il 2007 si è chiuso con un buon andamento del “signing. Molti colleghi vagano per la sede aspettando una chiamata o alla ricerca di qualche incarico su un progetto.

Due anni e mezzo fa avevo cercato di descrivere (http://www.rsuibm.org/2005ort.htm#X) quelli che, secondo me, erano i problemi più evidenti dell'allora BCS (Business Consulting Services). Da allora l'unità ha incorporato l'AMS ed ha cambiato nome in Global Business Services (GBS) denotando anche a livello linguistico il fallimento di un’unità di pura consulenza, quale BCS non è mai stata.
Mi pare che le questioni che erano aperte due o tre anni fa siano rimaste invariate, con l'aggravio di nuovi problemi: la direttiva da parte della corporation all'utilizzo di risorse globali e un ulteriore abbassamento delle tariffe dei servizi IT del mercato italiano.

Questione anagrafica.

Nonostante la campagna di "svecchiamento" di due anni fa e nonostante IBM abbia ricominciato ad assumere nuovi dipendenti, l'età media dei professionisti IBM GBS è molto più alta ed il turn over più basso rispetto alle società di servizi IT/consulenza concorrenti. Questo anche perchè le “campagne di svecchiamento” sono state fatte con il solo criterio quantitativo per rispondere a richieste di tagli da parte della Corporation mondiale, senza valutare le ragioni, le competenze di chi ha accettato di andarsene. Ciò ha comportato che i colleghi più giovani, quelli con le migliori competenze o comunque i professionisti con maggiori possibilità da spendere sul mercato se ne siano andati lasciando quindi inalterati i problemi strutturali dell'unità GBS.

Posizionamento di IBM GBS.

IBM GBS si presenta come un’unità di servizi "a valore" (qualuque cosa voglia dire questa espressione), ma al lato pratico IBM GBS riesce ad aggiudicarsi pochissimi progetti veramente consulenziali, mentre è sempre percepita sul mercato come una società esclusivamente di IT, come una società che offre servizi di sviluppo applicativo, di integrazione di sistemi o di manutenzione del software. Questo porta a confrontarsi con società che fanno un uso molto più esteso di contratti precari e/o risorse più giovani. Terreno sul quale, IBM non potrà e non dovrebbe competere.

Il costo della struttura IBM e la tariffa del professionista GBS

Se due anni fa il costo del professionista IBM GBS era al limite, ora la tariffa del professionista IBM GBS è per la maggior parte dei progetti fuori mercato.
Come è determinata la tariffa? con quali criteri? perché aumenta di anno in anno (se non di mese in mese)? Quanto è veritiero questo prezzo? La tariffa con cui viene venduto il servizio del professionista IBM riflette veramente i costi di struttura IBM oppure è un prezzo "politico" per mettere questa struttura fuori mercato, e quindi giustificare l'uso delle "risorse gobali" e quindi per giustificare in un futuro prossimo i tagli?
Probabilemte entrambi i fattori concorrono a determinare questo elevato prezzo.
Schematicamente l’organizzazione di GBS è composta dai “Sector” che hanno la funzione di prepare l’offerta indirizzata per settore industriale, dalle “Service” che hanno la funzione di studiare e prepare l’offerta dal punto di vista della soluzione/processo (CRM, ERP, Supply chain,...) ed infine un’unità di Delivery che ha il compito di realizzare i progetti presso i clienti.
Negli ultimi tre anni seguendo le direttive della corporation ad utilizzare le risorse globali per ricoprire i ruoli più "bassi" (gli sviluppatori/manutentori di software), IBM ha assunto nuove figure dotate di esperienza e con profili professionali relativamente alti rinforzando i sector e le service.
Ora, invece, si sta procedendo in senso opposto, spostando dalle "service" e dai "sector" alla struttura di "delivery" diversi lavoratori, aventi, però, una professionalità e un costo troppo alti per ricoprire ruoli di delivery (demotivandoli ulteriormente dato che vivono questi cambiamenti come un declassamento e una svalorizzazione delle proprie competenze). Se da un lato questa può, comunque, essere considerata una razionalizzazione che diminuisce il peso della struttura su chi fattura dal cliente, dall'altro si continua ad appensantire l'apparato gerarchico/burocartico (pensiamo ad esempio alle inutili catene di e-mail che giungono dalla direzione “comunica alle tue persone che...”: non sarebbe più semplice, veloce ed efficace inviare le e-mail direttamente agli interessati con un’unica mailing list?) inserendo altri due livelli manageriali!

Le risorse globali.

Anche in Italia si è iniziato ad utilizzare in modo sistematico le risorse globali per la maggior parte provenienti dall’India con risultati non molto soddisfacienti secondo quanto riferiscono i colleghi che hanno avuto un’esperienza diretta.
In Italia i progetti sono per dimensioni non molto grandi ed i costi fissi (coordinamento delle risorse globali, interfaccia con il cliente, traduzione di documenti) dovuti all'impiego delle risorse globali pesano eccessivamente sui progetti. Per di più, il team di progetto italiano si vede costretto a riassorbire le rigidità imposte sia dal cliente in termini di rispetto dei tempi e costi poichè i progetti sono nella maggioranza dei casi a costo fisso (nel gergo “chiavi in mano”), sia le rigidità imposte dalle risorse globali che lavorano rispetto al team italiano in modalità a consumo (in gergo "time & material").
In Italia l'uso di queste risorse sta già diventando economicamente non conveniente, ma sembra che il modello debba essere applicato in ogni caso perchè imposto dall’alto.

A peggiorare ulteriormente la situazione interviene l’abbassamento delle tariffe dei servizi di IT, in parte dovuto alla maturazione del settore dell’information technology ed in parte ad una minore richiesta di qualità. Il che porta molte proposte di progetto IBM  decisamente fuori mercato o porta progetti già in essere rapidamente in extracosto.

Segrate, 12/2/2008