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Le colleghe e i colleghi di GBS sono giustamente preoccupati da
comportamenti manageriali e voci di corridoio riguardanti il loro settore di
attività. Sorge però spontanea una domanda. Perchè questi colleghi non
ricorrono alla proprie competenze consulenziali e progettuali per valutare la
razionalità delle scelte organizzative e di business di IBM?
Qualche settimana fa Giovanni
provocatoriamente chiedeva ai colleghi del settore GBS
cosa "dovrebbe
succedere" in GBS a fronte delle indiscrezioni e degli allarmismi che
circolavano prima di dicembre (http://www.rsuibm.org/2007d03.htm
).
Aggiungo che in questo inizio d'anno il clima si è
ulteriormente appensatito a causa della poca visibilità – per usare un
eufemismo - su futuri progetti di IBM GBS nonostante la direzione abbia
dichiarato che il 2007 si è chiuso con un
buon andamento del “signing”. Molti colleghi vagano per la sede aspettando una
chiamata o alla ricerca di qualche incarico su un progetto.
Due anni e mezzo fa avevo cercato
di descrivere (http://www.rsuibm.org/2005ort.htm#X)
quelli che, secondo me, erano i problemi più evidenti dell'allora BCS (Business
Consulting Services). Da allora l'unità ha incorporato l'AMS ed ha cambiato
nome in Global Business Services (GBS) denotando anche a livello linguistico il
fallimento di un’unità di pura consulenza, quale BCS non è mai stata.
Mi pare che le questioni che
erano aperte due o tre anni fa siano rimaste invariate, con l'aggravio di nuovi
problemi: la direttiva da parte della corporation all'utilizzo di risorse
globali e un ulteriore abbassamento delle tariffe dei servizi IT del mercato
italiano.
Questione anagrafica.
Nonostante la campagna di "svecchiamento" di due anni fa e nonostante IBM abbia ricominciato ad assumere nuovi dipendenti, l'età media dei professionisti IBM GBS è molto più alta ed il turn over più basso rispetto alle società di servizi IT/consulenza concorrenti. Questo anche perchè le “campagne di svecchiamento” sono state fatte con il solo criterio quantitativo per rispondere a richieste di tagli da parte della Corporation mondiale, senza valutare le ragioni, le competenze di chi ha accettato di andarsene. Ciò ha comportato che i colleghi più giovani, quelli con le migliori competenze o comunque i professionisti con maggiori possibilità da spendere sul mercato se ne siano andati lasciando quindi inalterati i problemi strutturali dell'unità GBS.
Posizionamento di IBM GBS.
IBM GBS si presenta come un’unità di servizi "a valore" (qualuque cosa voglia dire questa espressione), ma al lato pratico IBM GBS riesce ad aggiudicarsi pochissimi progetti veramente consulenziali, mentre è sempre percepita sul mercato come una società esclusivamente di IT, come una società che offre servizi di sviluppo applicativo, di integrazione di sistemi o di manutenzione del software. Questo porta a confrontarsi con società che fanno un uso molto più esteso di contratti precari e/o risorse più giovani. Terreno sul quale, IBM non potrà e non dovrebbe competere.
Il costo della struttura IBM e la tariffa del professionista GBS
Se due anni fa il costo del
professionista IBM GBS era al limite, ora la tariffa del professionista IBM GBS
è per la maggior parte dei progetti fuori mercato.
Come è
determinata la tariffa? con quali criteri? perché aumenta di anno in anno (se
non di mese in mese)? Quanto è veritiero questo prezzo? La tariffa con cui
viene venduto il servizio del professionista IBM riflette veramente i costi di
struttura IBM oppure è un prezzo "politico" per mettere questa
struttura fuori mercato, e quindi giustificare l'uso delle "risorse
gobali" e quindi per giustificare in un futuro prossimo i tagli?
Probabilemte entrambi i fattori
concorrono a determinare questo elevato prezzo.
Schematicamente l’organizzazione
di GBS è composta dai “Sector” che hanno la funzione di prepare l’offerta indirizzata
per settore industriale, dalle “Service” che hanno la funzione di studiare e
prepare l’offerta dal punto di vista della soluzione/processo (CRM, ERP, Supply
chain,...) ed infine un’unità di Delivery che ha il compito di realizzare i
progetti presso i clienti.
Negli ultimi tre anni seguendo le
direttive della corporation ad utilizzare le risorse globali per ricoprire i
ruoli più "bassi" (gli sviluppatori/manutentori di software), IBM ha
assunto nuove figure dotate di esperienza e con profili professionali
relativamente alti rinforzando i sector e le service.
Ora, invece, si sta procedendo in
senso opposto, spostando dalle "service" e dai "sector"
alla struttura di "delivery" diversi lavoratori, aventi, però, una
professionalità e un costo troppo alti per ricoprire ruoli di delivery
(demotivandoli ulteriormente dato che vivono questi cambiamenti come un
declassamento e una svalorizzazione delle proprie competenze). Se da un lato
questa può, comunque, essere considerata una razionalizzazione che diminuisce
il peso della struttura su chi fattura dal cliente, dall'altro si continua ad
appensantire l'apparato gerarchico/burocartico (pensiamo ad esempio alle
inutili catene di e-mail che giungono dalla direzione “comunica alle tue
persone che...”: non sarebbe più semplice, veloce ed efficace inviare le e-mail
direttamente agli interessati con un’unica mailing list?) inserendo altri due
livelli manageriali!
Le risorse globali.
Anche in Italia si è iniziato ad
utilizzare in modo sistematico le risorse globali per la maggior parte
provenienti dall’India con risultati non molto soddisfacienti secondo quanto riferiscono
i colleghi che hanno avuto un’esperienza diretta.
In Italia i progetti sono per
dimensioni non molto grandi ed i costi fissi (coordinamento delle risorse
globali, interfaccia con il cliente, traduzione di documenti) dovuti
all'impiego delle risorse globali pesano eccessivamente sui progetti. Per di
più, il team di progetto italiano si vede costretto a riassorbire le rigidità
imposte sia dal cliente in termini di rispetto dei tempi e costi poichè i
progetti sono nella maggioranza dei casi a costo fisso (nel gergo “chiavi in
mano”), sia le rigidità imposte dalle risorse globali che lavorano rispetto al team
italiano in modalità a consumo (in gergo "time & material").
In Italia l'uso di queste risorse
sta già diventando economicamente non conveniente, ma sembra che il modello debba
essere applicato in ogni caso perchè imposto dall’alto.
A peggiorare ulteriormente la situazione interviene l’abbassamento delle tariffe dei servizi di IT, in parte dovuto alla maturazione del settore dell’information technology ed in parte ad una minore richiesta di qualità. Il che porta molte proposte di progetto IBM decisamente fuori mercato o porta progetti già in essere rapidamente in extracosto.
Segrate, 12/2/2008