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Da: Coordinamento di gruppo; Relazioni internazionali, Comitato Aziendale Europeo; Occupazione, scorpori; Politica aziendale e risultati economici; Governo e Parlamento italiani; IBM come azienda-rete; Sedi periferiche; GBS; Venditori e personale a incentivo; Quadri e dirigenti; Documents in English

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Alcune riflessioni su quel che ci aspetta per il 2009

Hai poco tempo? Vai subito alle CONCLUSIONI

Negli ultimi mesi in IBM molto si è discusso su eventi che sono sempre conseguenza di decisioni internazionali, mentre sono stati trascurati dibattito e valutazioni sull'autonomia del management italiano per quanto riguarda l'applicazione di queste decisioni nel nostro Paese.

Soprattutto non ci si è interrogati sulla necessità di capire se esista una strategia aziendale di medio e lungo periodo e, in caso di risposta affermativa, di cosa si tratti e come si inseriscano alcune iniziative quali:

  1. le cessioni di ramo d'azienda e/o acquisizioni di piccole aziende, che non sempre appaiono come il risultato di decisioni prese oltre oceano in un quadro internazionale;
  2. i trasferimenti da Vimercate a Segrate, che sono anche il frutto di pressioni che il management subisce per quanto riguarda i costi di occupancy e le "turbolenze" provocate dalle imprese confinanti (sempre in crisi e con gravi problemi occupazionali);
  3. le attività di remissioning & reskilling, che costituiscono una pessima esperienza tutta italiana

Tutto ciò rende necessario uno sforzo per entrare nel merito della politica industriale di IBM in Italia e, più in particolare, della qualità di questa presenza sia dal punto di vista commerciale, sia da quello delle prospettive occupazionali, anche integrando delle richieste già presentate con la piattaforma per il contratto integrativo aziendale approvata con referendum del 17 novembre 2006 (2006O12.htm).

Spesso il Sindacato ha espresso la sua preoccupazione sui risultati economici dell'azienda e su alcune caratteristiche peculiari del business italiano: la maggior parte del fatturato è realizzato a seguito di contratti stipulati con poche grandi aziende (prevalentemente banche e assicurazioni), mentre, anche in conseguenza di anni di progressivo abbandono del territorio, le medie aziende, che costituiscono una parte significativa del mercato IT nel nostro Paese, sono molto spesso lasciate alla concorrenza. Il gruppo dirigente aziendale italiano si è progressivamente appiattito su una strategia commerciale disegnata guardando ai mercati d'oltre oceano ed europei, trascurando quella peculiarità del mercato italiano che è, appunto, costituita dalle piccole e medie aziende.

La delega ai Business Partner (BP) dell'offerta a questi importanti segmenti, è andata molto al di là di una pura razionalizzazione organizzativa e si è trasformata in una vera e propria dimostrazione di debolezza e mancanza di iniziativa commerciale, manageriale e imprenditoriale. Infatti, non solo i BP sono ovviamente interessati ai propri affari prima che a quelli di IBM, con tutto ciò che ne consegue, ma operano di fatto come una vera e propria "barriera informativa" contro qualsiasi iniziativa di business intelligence che IBM volesse intraprendere su quelle aree che da anni sta trascurando.

L'abbandono di interi territori, lo scarso interesse rispetto a tutti quei prodotti e servizi di software tagliati sulla piccola e media azienda, la scarsa autonomia e flessibilità attribuita a tutti coloro che devono prendere decisioni per gestire i rapporti con la media impresa, la costante e progressiva riduzione del personale e quindi delle risorse dedicate anche a rafforzare la competitività dell'azienda sul mercato nazionale, la conseguente fuga di figure professionali molto qualificate: tutto ciò non aiuta ad essere ottimisti per il futuro, anche perché i (pochi) segnali di inversione di tendenza sono poi sempre stati smentiti dai fatti. Il mercato su cui opera IBM Italia non è simile a quello degli USA e dei grandi Paesi europei: la Pubblica Amministrazione ha aumentato da pochi anni la spesa per l'informatica, comunque insufficiente, e con procedure di fornitura molto rigide; similmente la concentrazione dei gruppi bancari e assicurativi solo recentemente è arrivata ad un livello paragonabile agli altri Paesi. Al di fuori di pochi gruppi industriali (i soliti ENI, Fiat, Finmeccanica) e finanziari-assicurativi (Generali, San Paolo Intesa, Unicredit...) di livello internazionale, IBM Italia ha di fronte o filiali italiane di gruppi esteri, o la vasta platea di aziende medio-piccole. In queste condizioni, la continua erosione di autonomia decisionale subita dalle Countries ha avuto in Italia un effetto particolarmente devastante, eliminando anche quei margini di manovra che avrebbero permesso di frequentare più facilmente un mercato così atipico per le altre consorelle. Negli ultimi anni, la direzione di IBM Italia ci ha sempre messo del suo, almeno a giudicare dalla malcelata soddisfazione con cui si è liberata degli stabilimenti di Vimercate e Santa Palomba, che producevano principalmente l'AS/400, una delle macchine preferite dai piccoli imprenditori italiani, e dalla prontezza con cui "infilò" nella Joint Venture con Fiat (poi sciolta) lo sviluppo e l'aggiornamento dell'unico prodotto software autoctono, le ACG (Applicazioni Contabili Gestionali), che proprio con l'AS/400 formavano una soluzione, particolarmente apprezzata sul mercato italiano. Insomma, l'ideale della direzione di IBM Italia sembrò e sembra essere un'azienda che compra, impacca e rivende prodotti e servizi fatti da altri (magari consorelle), salvo farsi intervistare per schernire tutti coloro che parlano di deindustrializzazione in Italia, e lucrare così qualche modesta benemerenza politica (e comunque, neppure questa azienda "ridotta all'osso" riesce ad avvicinarsi alla flessibilità e velocità nel rispondere all'esigenze dei clienti ormai considerate standard nel mercato IT).

Quando poi si constata che le cose non vanno, che i risultati economici sono pessimi o comunque insufficienti, s'inventano riorganizzazioni che poco o nulla razionalizzano (il Valore Aggiunto per dipendente è addirittura leggermente diminuito fra il 1993 e il 2007, pur non tenendo conto dell'inflazione), ma che hanno lo scopo prevalente di ridurre il personale considerandolo solo ed esclusivamente un costo – e non una risorsa preziosa dell'azienda – e, soprattutto, il costo più facilmente riducibile… salvo poi accorgersi che mancano le risorse e le competenze per coprire adeguatamente il mercato IT (e infatti, fra il 1993 e il 2007 IBM Italia ha perso circa il 50% della sua quota).

Per venire agli avvenimenti delle ultime settimane, non può sfuggire all'osservatore attento che una serie di sommovimenti e cambiamenti di ruolo/posizione nel management suggeriscono nuove riorganizzazioni, ovvero nuove scelte tattiche conseguenza di direttive che arrivano da oltre oceano. Occorre precisare che, ripetutamente, il gruppo dirigente sindacale ha chiesto chiarimenti in tutte le sedi possibili (Osservatorio Paritetico Aziendale, incontri annuali informativi, incontri presso il Ministero dello Sviluppo), ma il, diciamo così, top management italiano non ha mai una risposta: spesso non può dire, ma sempre più spesso sembra non sapere che dire.

Così stando le cose, come Sindacato e come Rappresentanze Sindacali, non possiamo più aspettare che l'azienda ci parli anticipando di dieci minuti i Bullettin Board ufficiali: spetta a noi ora di dire come vediamo la situazione attuale e l'immediato futuro.

Remissioning/Reskilling

Si tratta di una struttura nata solo in Italia per essere indirizzata esclusivamente alla GBS. Il Remissioning/Reskilling fu dichiarato da IBM come un progetto utile a trovare alle persone una migliore sistemazione professionale all'interno dell'azienda. In GBS il reskilling era finalizzato alla formazione e il remissioning alla ricollocazione all'interno dell'azienda: nei casi di persone che svolgevano attività pregiate e competitive, ma senza un futuro dal punto di vista del business, agiva il remissioning con finalità di individuare la migliore ricollocazione all'interno dell'azienda; nei casi di persone con professionalità obsolete o non più interessanti per IBM, agiva il reskilling con finalità di riqualificazione per un futuro redeployment.

Secondo informazioni di fonte aziendale, il progetto Remissioning/Reskilling si è chiuso a dicembre 2008 e i lavoratori sono tornati nella struttura GBS. La stessa fonte ha precisato che:

- la maggior parte dei lavoratori è stata riallocata sui nuovi progetti;

- circa 20 lavoratori, a gennaio 2009, stanno ancora completando il loro percorso formativo;

- alcuni lavoratori avranno allocazione diversa, ancora in via di definizione, rispetto a quella inizialmente prevista.

Non condividiamo tale ricostruzione aziendale, in particolare per la mancanza pressochè totale di percorsi formativi, e continueremo a seguire, riservandoci le opportune azioni, le vicende dei lavoratori coinvolti nel progetto Remissioning/Reskilling, anche perchè quanto dichiarato da IBM non ci risulta corrispondere all'esperienza dei lavoratori coinvolti. Rileviamo intanto lo spreco di risorse aziendali, la demotivazione delle persone e i danni che l'iniziativa ha già prodotto impoverendo unità di lavoro impegnate a fornire servizi fatturabili ai clienti.

In molti casi (e in ambito GV per la totalità) questa iniziativa ha portato ad incentivare dipendenti di varie età e profilo professionale, anche allocati su progetti profittevoli, affinchè lasciassero l'azienda a fronte di incentivi talvolta rilevanti.

IBM e consociate

Prima di tutto bisogna parlare di Sistemi Informativi. Il management italiano è passato, con molta disinvoltura, dal ritenere questa società poco competitiva e profittevole sul mercato italiano, a considerarla ben organizzata, ricca di competenze e, se ben diretta, con buone possibilità di sviluppo.

Fatti, non parole: prima si tenta di vendere Sistemi Informativi e si avviano trattative, con più di un grande gruppo, che falliscono perché l'acquirente non si dimostra mai interessato ad acquistarla integralmente, ma suggerisce sempre il classico "spezzatino"; poi, forse perché dagli Usa a un certo punto si percepisce la confusione sull'analisi dell'azienda, ecco che si passa a considerarla interessante e profittevole e quindi da sviluppare in aree non coperte da Big Blue, ma complementari ai suoi affari (le famose sinergie). A gestire le relazioni industriali e sindacali – e forse anche qualcos'altro – è mandato, dall'inizio di dicembre, il direttore relazioni industriali di IBM Italia (che si porta con sé buon parte del suo staff) e si profila un progetto ancora in fase di definizione.

In sostanza, l'ipotesi prevederebbe che Sistemi Informativi acquisisca, in tutto o in parte, Global Value, e la parte restante, fra cui parte del Delivery di GV e di IBM, venga spezzettata tra Brno, l'Ungheria, e varie società satelliti del mondo IBM.

Nelle more di queste operazioni, così come avviene da anni, IBM continua a confezionare pacchetti e pacchettini per "aiutare" dipendenti IBM ad andarsene; quanto ai pacchetti e pacchettini, è sempre corretto sottolineare che essi sono particolarmente ricchi nei confronti di dirigenti di vecchia carriera aziendale o acquisiti, mentre, nei confronti degli altri, essi costituiscono un più modesto incentivo a un accompagnamento verso la pensione. Nei confronti dei dipendenti più giovani, si continua in una politica di disincentivo dal punto di vista della carriera e dello sviluppo professionale, con l'inevitabile conseguenza di una vera e propria "selezione al contrario" delle risorse professionali in IBM. Persino in questi tempi di crisi e di preoccupazione, i più intraprendenti, delusi dalle prospettive aziendali, colgono ogni occasione per cercare fortuna altrove.

Per quanto riguarda Global Value, il passaggio sotto la proprietà di IBM, ha vanificato la precedente efficacia operativa adottando la famigerata burocrazia IBM e ha ridotto vistosamente le deleghe e le responsabilità dei dirigenti delle varie Business Line. Ciò ha già creato problemi e ridotto il giro d'affari con un grande cliente come il gruppo FIAT; a maggior ragione ha reso pressocchè impossibile acquisire business presso la media impresa. Addirittura, in qualche caso la grande casa automobilistica di Torino ha preferito riprendersi persone e attività pur di non avere a che fare con il labirintico mondo IBM.

Laboratorio di Sviluppo Software Tivoli di Roma

Il Laboratorio software Tivoli di Roma sembra essere una delle pochissime realtà della IBM in Italia ad attraversare un periodo positivo, anche se tale situazione deve essere letta con molta attenzione.

Le attività svolte dal Laboratorio sono quelle tipiche del ciclo di sviluppo del software:

  1. Analisi /Disegno/Sviluppo dei Prodotti;
  2. Test, Supporto Problematiche Clienti e correzione errori;
  3. Creazione della Documentazione;
  4. Supporto interno per la gestione della rete per permettere la connettività fra i diversi Laboratori nel mondo.

Vengono inoltre svolte un certo numero di attività parziali (su cui Roma non ha il controllo completo) in collaborazione con altri Laboratori nel mondo.

Va tuttavia sottolineato che la tendenza è quella di distribuire su più aree geografiche le attività, per cui, allo stato attuale, solamente per un prodotto il ciclo completo è effettuato a Roma. Nel corso degli anni si è vista inoltre la riduzione del numero dei prodotti sotto la responsabilità di Roma, passando dalla decina dei primi anni Duemila agli attuali due di cui uno in fase di sviluppo e non ancora presente sul mercato. Il termine "responsabilità" va inteso dal punto di vista sia tecnico sia organizzativo-manageriale.

Per quanto riguarda i finanziamenti delle attività del Laboratorio, e le scelte riguardanti le implementazioni per il futuro (nascita nuovi prodotti, o nuove versioni, ritiro dai mercati di prodotti ritenuti obsoleti o non sufficientemente profittevoli), tutte le decisioni vengono prese negli headquarter americani, che hanno sempre mantenuto in tal modo la loro posizione effettiva di predominanza.

La Corporation tende a spostare le attività in Paesi a più basso costo e quindi anche quelle svolte dagli specialisti del Laboratorio italiano rischiano continuamente di essere trasferite nei cosidetti Paesi emergenti. Sono di questi giorni le offerte che il management sta facendo affinchè personale del Laboratorio di Roma si rechi, per periodi di circa un anno, nei Paesi dell'Est con il compito di formare il personale dei nuovi Laboratori. È facile immaginarne i motivi.

Alla luce di questo quadro, e in conseguenza del fatto che il Laboratorio di Roma non ha mai avuto dirigenti con potere contrattuale nei riguardi dei vertici statunitensi, risulta evidente come la situazione, seppur al momento positiva, non possa offrire garanzie di stabilità per il futuro.

(E' da notare che alla Tivoli Roma, in controtendenza con altre realtà, sono state effettuate da parte aziendale campagne per lo sviluppo del telelavoro a domicilio, del part-time e dei programmi sabbatici.)

Le Relazioni Industriali e Sindacali

Nel mese di dicembre 2008, nel mondo degl'interlocutori naturali del Sindacato, si è prodotto un piccolo sommovimento tellurico. Come già accennato, il direttore Relazioni Industriali è passato a seguire le consociate e in particolare Sistemi Informativi, il direttore Relazioni Sindacali è stato trasferito a Torino a seguire direttamente Global Value (vedi quanto già detto per le operazioni di fusione di Sistemi), chi gestiva le relazioni sindacali a Roma è a sua volta andato ad operare in Sistemi Informativi, qualche personaggio storico dello staff delle Relazioni sindacali ha cambiato mestiere…, e chi arriva per interloquire con le R.S.U. IBM e le Organizzazioni Sindacali? Un dirigente aziendale che ha la responsabilità delle risorse umane per tutti i paesi del Sud del mondo (per esempio Argentina, Brasile, Messico, Turchia, Israele, ecc…) coadiuvato da uno staff "risicatissimo" e solo in parte con esperienza e competenze in questa delicata attività.

Chi garantirà relazioni adeguate con il Sindacato? E come? Con quali deleghe e libertà d'azione?

Probabilmente il 2009 non sarà un anno piacevole da ricordare e si può prevedere che il secondo semestre ci porterà a doverci confrontare su come affrontarlo. Riteniamo che questa scelta contenga il rischio di relegare l'Italia nell'ambito più generale dei paesi del Sud del mondo anche dal punto di vista delle relazioni sindacali, in un momento particolarmente delicato in cui il confronto serrato sarà probabilmente l'elemento necessario al superamento delle possibili difficoltà dovute alla crisi internazionale ed alle sue ricadute in Italia.

L'influsso della crisi economica e il piano che occorrerebbe per affrontarla

Il rapido offuscarsi dell'orizzonte economico internazionale impone a tutti gli attori in gioco (le istituzioni pubbliche, le aziende e le associazioni imprenditoriali, i lavoratori e le loro organizzazioni e rappresentanze sindacali) di abbandonare ogni tatticismo e di individuare, proporre, negoziare e attuare in tempo utile politiche efficaci di contenimento della crisi e di rilancio produttivo.

Nel caso di IBM Italia, i presupposti su cui basare un piano per evitare o contenere la crisi e di successivo riposizionamento aziendale sono i seguenti:

  1. IBM Italia ha prodotto a tutto il 2008 revenue e profitti, che alimentano la casa madre, permettono acquisizioni di aziende e che, secondo noi, potrebbero essere finalizzati ad una positiva riorganizzazione dei processi in Italia.
  2. Il fatturato di IBM, in Italia e nel mondo, è, per più della metà, generato da attività di servizio, e tutto fa pensare che, successivamente alla crisi, questa componente tenderà ad aumentare ulteriormente; in Italia tutto l'hardware e quasi tutto il software venduto da IBM sono importati.
  3. Non è facile prevedere come il mercato dei servizi si evolverà in tempi di crisi; potrebbero essere favorite alcune attività, come il ridimensionamento (downsizing) o l'esternalizzazione (outsourcing) di alcuni centri, alla ricerca di riduzioni di costi in tempi brevi. Un'offerta più strategica, con componenti consulenziali e innovative, potrebbe interessare ad aziende con una direzione forte e lungimirante, e magari con ancora fieno in cascina, che intendono traguardarsi al dopo crisi e investire oggi, invogliate dai bassi tassi di interesse e dai prezzi dei beni strumentali in discesa. Però molti altri clienti dilazioneranno gli investimenti in Information Technology (IT).
  4. Ad oggi, i maggiori centri di ricerca prevedono comunque per il 2009 una tenuta degli investimenti delle piccole e medie imprese (circa il 40% del mercato dell'industria in generale!). Impegnate in una sfida difficilissima in un momento particolare, si prevede che queste imprese investiranno in infrastrutture software per nuove applicazioni e hardware di sistema (Rapporto Assinform).
  5. Su questo particolare mercato, però, l'attuale organizzazione di IBM Italia risente della impostazione della Corporation, che privilegia una dimensione di business di elevata entità e non è in grado di intervenire efficacemente, perdendo così una delle poche opportunità di mercato in un periodo che si preannuncia particolarmente difficile.
  6. Per tutti gli altri settori - Pubblica Amministrazione, Finanza, Telecomunicazioni e Media - prevale la tendenza al peggioramento dei budget riguardanti l'Information Technology; in particolare, almeno per tutto il 2009, le aziende del credito e le assicurazioni saranno certamente impegnate su fronti diversi da quelli dell'investimento in nuove tecnologie e processi. Da parte sua, la Pubblica Amministrazione italiana aveva innestato la retromarcia già dopo il 2005, ottenendo addirittura un arretramento nell'utilizzo da parte del pubblico dei suoi servizi in rete, come viene segnalato con giusto allarme nell'incontro Assinform del 2008 tra esponenti delle principali formazioni politiche e rappresentanti dell'Industria IT. Se le istituzioni internazionali sapranno fare tesoro dei motivi della crisi e vorranno prendere severe misure per scongiurare il ripetersi dei fenomeni che l'hanno prodotta, ciò potrebbe portare a investimenti anche importanti nel settore con l'introduzione di nuovi criteri di gestione e punti di controllo, che potrebbero richiedere interventi generalizzati di manutenzione e innovazione del software applicativo.
  7. Un ulteriore elemento, che potrebbe dare corso finalmente ad investimenti di volume e qualità elevata nelle TLC, è legato alla decisione sulla rete attualmente di proprietà Telecom. Non è dato però ad oggi sapere se nel corso del 2009 si arriverà ad una scelta sullo scorporo, e in che misura ciò trascinerebbe gli investimenti IT.
  8. Su tutti questi mercati la presenza di IBM Italia, in particolare per quanto riguarda le banche, è legata a pochissimi soggetti con volumi di attività particolarmente importanti. La contrazione degli investimenti e/o una tensione sulle tariffe applicate ai servizi, potrebbe rappresentare uno scenario realistico.
  9. E' altrettanto difficile prevedere la durata della crisi: la Storia non rassicura e non aiuta. Non rassicura, perché la crisi del '29 (che, fra l'altro, favorì l'ascesa al potere di Adolf Hitler in Germania), negli Stati uniti fu superata completamente solo con la mobilitazione per la seconda guerra mondiale, dieci anni dopo. Non aiuta, perché allora le tesi di Keynes sugli strumenti per gestire le crisi erano ritenute dai più una stravaganza intellettuale (lo stesso Roosevelt, che pure varò il New Deal, nell'anteguerra si trattenne dall'immettere potere d'acquisto aggiuntivo in quantità sufficiente), mentre oggi sono accettate, sia pure in forma molto alterata, persino dagli ultraliberisti Chicago boys. La miglior prova è stato il massiccio intervento statale dispiegato in fretta e furia dalle persone che decidono la politica del presidente George W. Bush. Un'ulteriore incognita è costituita dalla componente internazionale, in particolare quella asiatica: Cina e Giappone detengono insieme (circa metà per ciascuno) più di mille miliardi di dollari del debito estero statunitense (in buoni del tesoro USA, T-bond). Cosa faranno? E quando? Ai nostri fini è comunque necessario azzardare un'ipotesi, e con un po' di ottimismo, leggendo le previsioni degli esperti, si può sperare di vedere una significativa ripresa fra una ventina di mesi.
  10. In ogni caso è presumibile che l'economia ripartirà con investimenti nelle infrastrutture e nell'industria più tradizionale.
  11. Venti mesi costituiscono una durata ragionevole per progetti di un certo respiro. Durante questo periodo, IBM Italia potrebbe trovarsi ad avere eccedenza di capacità produttiva (di servizi). Un'alternativa al classico approccio liberista hire and fire (in questo caso si tratterebbe in realtà di fire now and hire, maybe, tomorrow), potrebbe essere assumere l'iniziativa di affrontare e risolvere nodi strutturali ormai decennali. Fare servizi in modo produttivo: questo significa ridisegnare processi e applicazioni in modo che ci sia meno spreco di tempo e di energie nel compilare (manualmente…) i più svariati rapportini e più disponibilità ad andare dai clienti ad ascoltare le loro esigenze e a realizzare qualcosa che essi siano disponibili a pagare. I capi, e i capi dei capi, dei nostri colleghi consulenti dovrebbero essere super consulenti in grado di emettere e farsi pagare super fatture e non lettori e "massaggiatori" dei numerelli dei loro riporti. IBM dovrebbe diventare il primo cliente dei propri consulenti, e razionalizzandosi dovrebbe prepararsi a presentarsi domani più forte e credibile sul mercato. Sappiamo che esistono già iniziative di intervento per rendere più omogeneo il rapporto col cliente fra tutte le Business Lines e le geografie, ma la sensazione è che gli sviluppi in corso, realizzati senza investire sulle infrastrutture, renderanno più lento, complesso e costoso il processo di offerta e realizzazione dei servizi, e non meno, come sarebbe necessario. E, comunque, questi sviluppi saranno introdotti prima in altri Paesi e poi in Italia, e non certo disegnati sull'offerta alle piccole e medie imprese.
  12. Un'infrastruttura mancante è l'implementazione applicativa di un disegno razionale e coerente di almeno tre macroentità: il cliente, il progetto e la risorsa umana. La mancanza di tale infrastruttura significa che le informazioni su ciascun cliente sono sparpagliate in un gran numero di applicazioni e basi dati mal connesse tra di loro. Interrogazioni e correlazioni fra dati contenuti in sistemi disomogenei sono impossibili o troppo onerose. Anche informazioni abbastanza elementari come, per esempio, quante persone con la certificazione X hanno lavorato per clienti di tipo Y vengono ottenute normalmente più per conoscenze personali e memoria umana, che interrogando i sistemi. Ciò è irrazionale, inefficace e costoso. E questo avrebbe conseguenze tanto più pesanti quanto più ci si volesse rivolgere a clienti che non possono avere forze di vendita dedicati ad essi al 100%.
  13. Una risposta strategica alla crisi, in relazione anche alle considerazione di carattere macroeconomico fatte, può essere quella di mettersi in grado di portare l'offerta a una fascia maggiore di clienti di medie dimensioni, ma per far questo occorre operare una drastica sburocratizzazione razionale. Infatti, poiché il costo degli adempimenti formali non dipende linearmente dal valore economico dei progetti, esso penalizza proporzionalmente più le offerte minori (ma molto più numerose) che quelle maggiori (e più rare). La drammatica realtà di un fatturato di IBM Italia, proveniente in buona parte da un numero di clienti che si può contare sulle dita delle due mani, è il risultato di una discutibile scelta strategica e forse anche di un'incapacità manageriale, che in tempi come questi rischiane di costare carissime. D'altra parte, poiché non è evidentemente possibile semplicemente buttar via regole e controlli, è necessario che essi avvengano in modo il più possibile fluido e automatico (e non con infiniti "copia e incolla" di dati fra sistemi che non si parlano, o peggio ancora con caterve di allegati in posta elettronica). E' qui che la qualità del disegno infrastrutturale farebbe la differenza.
  14. In considerazione della diffusione territoriale della media e piccola impresa e della particolare conformazione del nostro paese, è evidente che un ruolo fondamentale lo svolgono i presidi territoriali di IBM. Un potenziamento ed un investimento in risorse umane e professionali dirette (non quindi attraverso i BP), riteniamo sia strategico per aggredire al meglio un mercato così diffuso e frammentato. Purtroppo, finora il gruppo dirigente di IBM Italia non ha saputo o voluto mediare la scelta della Corporation (tutta incentrata sulla dimensione del volume di business del singolo cliente) con la peculiarità tutta italiana costituita dai distretti industriali, dalle filiere produttive, eccetera, limitandosi ad obbedire in maniera acritica a direttive internazionali che hanno prodotto un costante allontanamento dal territorio e, contemporaneamente, una forte concentrazione intorno alle sedi principali (Segrate, Vimercate e Roma).
  15. Un discorso a parte meriterebbe il ruolo dei Servizi Finanziari, chiamati come non mai a uno sforzo eccezionale per garantire credito sufficiente per gli investimenti tecnologici ai clienti più credibili e intraprendenti.

Tutto ciò detto e premesso, la capacità propositiva e l'assunzione di responsabilità, con tutto ciò che ne consegue per quanto riguarda la disponibilità a mettersi in gioco, da parte del management a tutti i livelli, è un requisito indispensabile. IBM Italia è valutata dalla controllante americana sulla base dei risultati che consegue e i margini di autonomia decisionale – magari semplicemente le modalità applicative di decisioni prese a livello internazionale – sono una scelta del gruppo dirigente: si può limitare, come finora ha fatto, ad eseguire semplicemente gli "ordini" (scelta che ha l'indubbio vantaggio di non comportare responsabilità personali e professionali non avendo deciso nulla), oppure assumersi il rischio di contrastare alcune decisioni sulla base di una conoscenza approfondita della realtà economica italiana e fare squadra evitando di traguardarsi esclusivamente ai risultati del trimestre che si sta chiudendo.

Molto si è già detto sul mercato, quello delle medie aziende, rispetto al quale IBM non riesce ad essere adeguatamente competitiva, e sull'abbandono del territorio: non è il caso di tornare su quest'argomento, ma occorre insistentemente ribadire che questo è il nodo strutturale da affrontare e risolvere per interrompere il lento, ma progressivo, declino dell'IBM Italia S.p.A.

Conclusioni

Le Organizzazioni sindacali FIM-FIOM-UILM, il Coordinamento Nazionale RSU IBM Italia S.p.A., le RSU GVS e le RSU Sistemi Informativi intendono confrontarsi con l'azienda per sviluppare un'iniziativa capace di rafforzare IBM, sia per quanto riguarda la sua presenza di mercato, sia per ciò che concerne la qualità, professionalità e quantità di lavoratori in Italia.

Si tratta certamente di una sfida difficilissima:

  1. occorre contrastare scelte internazionali che ricadono direttamente sulle singole realtà nazionali, senza che vi sia stata nessuna possibilità di interlocuzione almeno a livello dei gruppi dirigenti aziendali europei;
  2. occorre realizzare, anche ai fini di una visibilità nazionale ed internazionale a sostegno delle nostre proposte, il maggiore coinvolgimento e partecipazione possibili da parte dei lavoratori e delle lavoratrici di IBM e valorizzare maggiormente il ruolo del Comitato Aziendale Europeo.

Siamo comunque di fronte ad una alternativa secca: o aspettiamo che il gruppo dirigente aziendale, a fronte dei risultati economici del 2008 e del primo trimestre del 2009, si veda recapitare un ordine drastico di riduzione dei costi; oppure proviamo a giocare d'anticipo indicando una diversa organizzazione del lavoro e una diversa strategia di occupazione del territorio finalizzata ad acquisire (o anche difendere) quote di mercato. Insomma, in altre parole, o stiamo fermi sperando di riuscire poi a parare i colpi, oppure tentiamo di prendere l'iniziativa.

Sulla base della convinzione che la prima scelta sia molto più rischiosa della seconda, le Organizzazioni Sindacali, il Coordinamento Nazionale RSU IBM Italia S.p.A., le RSU GVS e le RSU Sistemi Informativi, ferme restando le rispettive piattaforme aziendali, sottopongono alle aziende del gruppo le seguenti proposte:

  1. Riqualificare la nostra presenza sul territorio in modo tale che essa testimoni la qualità ed eccellenza dei prodotti e servizi IBM, il più possibile vicino al mercato. Le filiali IBM sul territorio devono diventare o sviluppare la loro caratteristica di centri di competenza e alta specializzazione, invertendo così l'attuale tendenza all'impoverimento degli skill e alla sottrazione della commercializzazione, assistenza e sviluppo dei prodotti più importanti.
  2. Evitare le cessioni e/o esternalizzazioni di attività che impoveriscono l'azienda, lo sviluppo delle professionalità, le prospettive occupazionali e le tutele per i lavoratori;
  3. Ridisegnare processi e applicazioni aziendali, riorganizzare le forze di vendita e rendere più efficace l'azienda nei confronti del mercato italiano;
  4. Incrementare progetti di ricerca di soluzioni tecnologiche, con particolare attenzione ai settori di importanza sociale e ambientale (accessibilità, beni culturali, organizzazioni pubbliche, risparmio energetico...) anche utilizzando le risorse pubbliche e i rapporti con università e istituti di ricerca;
  5. Investire maggiormente nell'area del software open source in coerenza con le iniziative già intraprese dall'azienda stessa sia per ridurre i costi interni sia per rendere l'offerta più appetibile anche per i clienti di non grandi dimensioni;
  6. Valorizzare maggiormente le sinergie con l'offerta di IBM Italia Servizi Finaziari, vantaggio competitivo molto rilevante in tempi di crisi creditizia; servizi che a loro volta devono essere configurati in modo più consono al mercato italiano;
  7. Verificare i risultati in termini di qualità dei servizi ricevuti, dei costi effettivamente sostenuti, anche indiretti o nascosti, e degli impatti di immagine verso i clienti, conseguiti con le delocalizzazioni di attività precedentemente svolte in Italia;
  8. Favorire il telelavoro riconducendolo a quanto previsto dagli accordi sindacali in vigore ed evitando pratiche di gestione "privatistica" da parte dei superiori diretti degli interessati; ciò comporta anche una riduzione dei costi e non solo di quelli di occupancy;
  9. Considerare le persone risorse e non semplicemente costi, valutandone con attenzione l'utilizzo ed evitando la leva dell'incentivo alle dimissioni: questa leva può dare risposte nell'immediato, ma produce, in prospettiva, gravi danni in termini di perdita di conoscenze, di esperienza e di ruoli professionali importanti per il funzionamento di un'azienda;
  10. Ridurre il numero dei dirigenti: attualmente il rapporto è di circa 1 ogni 7 dipendenti e si tratta di un fenomeno non rintracciabile in nessun altra azienda italiana (forse perfino europea); spesso la dirigenza è una risposta in termini di sviluppo professionale e/o di carriera in assenza di altri strumenti gestionali, ma ciò non può poi stravolgere completamente l'organizzazione del lavoro, per esempio sottraendo risorse da impegnare direttamente verso i clienti;
  11. Last but not least, definire una politica positiva di relazioni sindacali, dedicandovi tempo e risorse, per avere contributi critici, ma costruttivi, costanti e interlocutori credibili sul piano anche del rapporto con l'insieme dei dipendenti, a partire dal riconoscimento del Coordinamento di Gruppo come interlocutore.

Per il livello della sfida e nell'interesse generale del sistema Paese, è inoltre necessario che anche il Governo attivi una politica industriale supportata da adeguati interventi e investimenti a favore del settore dell'informatica e più in generale delle ICT, iniziative oggi particolarmente urgenti per il rilancio economico. A tale scopo, le OO.SS. sono impegnate a riaprire un tavolo di confronto per individuare soluzioni concrete ed efficaci.

Coordinamento Nazionale RSU IBM Italia S.p.A., RSU GVS, RSU Sistemi Informativi

23/1/2009


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Versione italiana

Some Considerations on What 2009 Has in Store for Us

In the last months, in IBM, we have been talking for a long time about events that were always a consequence of international decisions, but we have neglected considerations and evaluations about the Italian managers' autonomy in the enforcement of these decisions in our country.

Above all, there was no questioning about the need to understand if a short and long term enterprise strategy exists, and, if yes, what it is, and how some Italian initiatives are part of it.

For instance:

  1. transfers of business branches and/or acquisitions of small companies, which not always seem to be the result of decisions taken overseas in an international frame;
  2. the relocations from Vimercate to Segrate, which are possibly the outcome of the pressure put on the management by the occupancy costs and the "turbulences" of the neighbouring companies (always in a state of crisis and with serious employment problems);
  3. the remissioning & reskilling activities, which were a very bad, typically Italian, experience.

All that requires an effort to discuss IBM industrial policy and presence in Italy, both from the business and the employment points of view – and considering also the list of claims that were approved with ballot on November 17, 2006.

Trade-Unions have often expressed their concerns about the company's economic results, and about some peculiar characteristics of the Italian business: most turnover comes from contracts signed with few big companies (mainly banks and insurance companies), while, also as a consequence of a many years progressive neglect of the local areas, small and medium businesses, which are a big part of the IT market in Italy, are often relinquished to the competition. The company's Italian executives have adapted more and more to a business strategy designed for overseas and European markets, disregarding the peculiarity of the Italian market, which consists exactly of small and medium businesses.

The delegation to Business Partners (BPs) of the IBM offerings in these important sectors is much more than a simple organizational rationalization, and has turned into an out-and-out proof of weakness and lack of both business ventures and trade and management initiatives. BPs are of course more interested in their own business than in IBM's - with predictable consequences -, and they actually behave like a real "information barrier" against any business intelligence attempt IBM would like to undertake in those areas it has been neglecting for years.

The relinquishment of many areas, the lack of interest in software and services suitable for small and medium enterprises, the poor autonomy and flexibility of the responsible persons for medium businesses, the continuous and progressive reduction of personnel and resources devoted to strengthen the company's competitiveness on the national market, the resulting drain of highly qualified professional skills: all that does not help to be optimistic for the future, also because the (few) signals of a radical change of direction have always been belied by facts. The market IBM Italy has to face is not similar to US or other European countries': public administration sector increased in the last years its expenditure for information technology, but not enough, and with very rigid supply procedures; similarly the concentration of bank and insurance groups has reached only very recently a level similar to the other countries'. Beyond few industrial groups (ENI, Fiat, Finmeccanica) and few bank and insurance groups (Generali, San Paolo Intesa, Unicredit...), IBM Italy faces Italian branches of foreign groups, and a wide number of small and medium businesses. In these conditions, the continuous erosion of the local decision-making authority had in Italy a particularly crushing effect, and did not allow to capture a market, which is very atypical in comparison with the other sister companies'. In any case, it is clear that IBM Italy managers have always done their best for this, if we can trust their ill-concealed satisfaction to get rid of Vimercate and Santa Palomba plants (manufacturing mainly AS/400, one of the preferred machines of small businesses in Italy), and their alacrity to make over, in the joint venture with Fiat (afterwards dissolved), the development and the update of the only local software product, ACG (Applicazioni Contabili Gestionali = accounting and administrative applications), which, together with AS/400, was a very appreciated solution in the Italian market. In short, IBM Italy managers' ideal seemed and seems to be a company that buys, bundles and resells products and services made by others (maybe sister companies). And to give interviews sneering at those who speak of deindustrialization in Italy, gaining in this way modest political merits (and anyway not even this company, cut down to the bone, can achieve the flexibility and the speed required to answer the customers' needs and considered a standard by the IT market).

Then, noticing that the things do not go well and that the economic results are bad or anyway insufficient, they invent reorganizations that do not rationalize anything (the added value per employee slightly reduced between 1993 and 2007, even not considering inflation), but have the main purpose to cut personnel, considered as a cost, and not as a precious resource for the company - the only cost that can most easily be reduced… and at the end they can only notice that there are not enough resources and skills for the coverage of the IT market (and actually between 1993 and 2007 IBM Italy lost about 50% of its market share).

Considering what happened in the last weeks, we think that all the changes in roles and managers' positions suggest that new reorganizations will take place: new tactical choices as a consequence of overseas directives. We would like to emphasize that the trade-unions have asked for explanations in all possible ways (the company's monitoring body meetings, the yearly information meetings, meetings at the Industry Ministry's), but the so-called Italian top management never has answers: often they cannot tell, but mostly they seem not to know what to tell.

Things thus standing, the trade-unions and the union representatives' body cannot wait that the company tells them something ten minutes before the official Bulletin Board is published: it is up to us now to tell what we think of the present situation and of the next future.

Remissioning/Reskilling

It is an Italian only structure, and only in GBS. IBM declared that remissioning/reskilling was a project for finding better professional jobs inside the company. Reskilling was intended for training, and remissioning for finding a new job: for people performing valuable and competitive activities, but without future from a business point of view, remissioning had the objective to identify the best job inside the company; for people with obsolete or not interesting skills for IBM, reskilling had the objective to train for a future redeployment.

According to the company, the remissioning/reskilling project closed in December 2008 and the employees returned to their GBS structure. The company also pointed out that:

- most employees were assigned to new projects;

- about 20 employees, in January 2009, are still completing their training roadmap;

- few employees will have a different job, not yet fully identified.

We do not agree with this description, especially because actually no training roadmaps were available for the employees, and we will continue to follow what will happen to the employees involved in the remissioning/reskilling project, with reservations to take the appropriate actions: what IBM declared, as far as we know, does not correspond to the experiences of the involved employees. Meanwhile, we would like to emphasize the waste of company's resources, the loss of motivation of the persons, and the damages this initiative has produced, impoverishing departments engaged in providing billable services to the customers.

In many cases (and in GV's-Global Value- totally), this initiative induced employees with different ages and skills, even working on profitable projects, to leave the company with incentives, sometimes considerable.

IBM and Associated Companies

First of all let us speak of Sistemi Informativi. The Italian management went easily from considering this company little competitive and profitable on the Italian market to considering it well organized, full of skills, and, if correctly managed, with good development opportunities.

Facts, not words: they tried to sell Sistemi Informativi, and started negotiations with many big groups, negotiations that failed because the buyers were never interested in the acquisition of the whole company, but always suggested to break it down. Afterwards, perhaps because in the US it has been perceived the confusion of IBM Italy analysis, Sistemi Informativi begun to be considered interesting and profitable, and therefore worth to expand in areas Big Blue does not cover, but complementary to its business (the famous synergies). The manager of industrial relations of IBM Italy was appointed to manage industrial and labour relations – and maybe something else – in Sistemi Informativi, and with him most of his staff moved. This is a project still in the making.

In short, the hypothesis is that Sistemi Informativi will acquire, totally or in part, Global Value, and the remaining part, including the Delivery department of both GV and IBM, will be divided among Brno, Hungary and various other IBM satellite companies.

In the meanwhile, as it has been occurring since years, IBM continuously makes money offerings to "help" employees to resign; and these money offerings – we would like to emphasize – are particularly rich for old or newly hired executives, while for the others they are only a modest incentive for retiring. Towards younger employees the policy is mostly to discourage their career and skill development, with the unavoidable consequence of an actual "negative recruitment" of professional resources in IBM. Even during a period of crisis and unemployment, the most enterprising persons, disappointed by the company's prospects, may take the opportunity to try their luck elsewhere.

As far as Global Value is concerned, the passage to IBM nullified the previous operational effectiveness, with the adoption of the notorious IBM bureaucracy, and largely reduced the managers' delegations and responsibilities in the various Business Lines. This has already raised issues and reduced the turnover with a big customer like FIAT Group: all the more so this made it impossible to gain business with medium enterprises. More over, in some case, the great car producer of Turin preferred to take people and activities on again and not to have to do with IBM maze.

Tivoli Software Development Lab in Rome

The Tivoli software lab in Rome seems to be one of the very few IBM Italy departments having a positive momentum, but even this should be considered with care.

The Lab performs the whole software development cycle:

  1. Analysis/design/development of products;
  2. Test, support of customers' problems, and error fixing;
  3. Creation of documentation;
  4. Internal support of the network for connecting the various labs in the world.

In collaboration with other labs world-wide, other partial activities are carried out (Rome does not have the complete control on them).

We would like to emphasize that the trend is to distribute activities among the various geographies and therefore, at the moment, only for one product the whole cycle is performed in Rome. During the years, the number of products under the responsibility of Rome decreased: they were about ten at the beginning of this century and now they are two, one of them in the development phase and not yet available on the market. "Responsibility" is meant from both a technical and an administrative point of view.

As far as the funding of the lab activities is concerned, as well as the choices related to the future implementations (birth of new products, or of new versions, withdrawal from market of old products not considered profitable any more), all decisions are taken in the US headquarters, keeping in this way their actual predominance.

The Corporation tends to move its activities to countries with lower costs, and therefore also the activities performed by the specialists of the Italian lab risk to be transferred to the so-called emerging countries. In these days, the management is making offerings to the employees of the Rome lab to go, for about one year, to the Eastern countries with the task of training the personnel of the new Labs. It is easy to imagine why.

In such framework, and considering that the Rome lab never had executives with bargaining power towards the US top management, it is clear that the situation, even if positive for the moment, cannot offer any guarantee for the future.

(Note that at the Tivoli lab in Rome, showing a countertrend with other departments, the company launched campaigns for increasing home tele-work, part time and sabbatical programmes.)

Industrial and Labour Relations

In December 2008, in the world of the natural interlocutors of Trade-Unions, there was a little earthquake. As above mentioned, the manager of industrial relations was appointed to manage the associated companies, and in particular Sistemi Informativi, the manager of labour relations was transferred to Turin to manage directly Global Value (see above considerations about the fusion with Sistemi), the person who was managing the labour relations in Rome was also transferred to Sistemi Informativi, some historical individual of the labour relation staff changed job…, and who is coming to negotiate with the IBM union representative body and the Trade-Unions? A manager, who has the responsibility for human resources in many countries of the South of the world (for instance Argentina, Brazil, Mexico, Turkey, Israel, etc…), with the help of a very little staff, only partially experienced and skilled in this delicate activity.

Who will guarantee adequate relations with the trade-unions? How? Which will be their delegations and decision capability?

Likely, 2009 will not be a pleasant year to be remembered, and we can anticipate that the second half will require a confrontation on how to face it. We think that this choice may imply the risk to relegate Italy among the countries of the South of the world as far as the labour relations are concerned, in a very difficult period where a fast confrontation will likely be needed to overcome the possible problems caused by the international crisis and its spillover effects in Italy.

The Influence of the Economic Crisis and the Plan Required to Face it Up

The quick darkening of the international economic horizon forces all the players (public bodies, companies and employers' associations, workers and trade-union representatives) to abandon the use of tactics, and to identify, propose, negotiate, and carry out in due course effective policies to contain the crisis and to relaunch production.

In IBM Italy, the assumptions for a plan to avoid or contain the crisis, and define the future of the company's position are:

· IBM Italy in 2008 got revenue and profits, which will be used to feed the corporation and allow the acquisitions of companies, but which, according to us, could be used for a positive reorganization of processes in Italy.

· More than half of IBM revenue in Italy and in the world is produced by the services, and it is natural to think that after the crisis this component will tend to a further increase; in Italy hardware and most software sold by IBM are imported.

· It is not easy to anticipate how the market of services will develop during the crisis; some activities, like downsizing or outsourcing, may take advantage, in the search of a cost reduction in short time. A more strategic offering, with consultancy and innovation components, could be of interest for companies with a strong and far-sighted management, and maybe with some spare funds, to the purpose to be ready after the crisis and invest today, when the interest rates and the stock-in-trade prices are low. However, other customers may defer their investments in Information Technology (IT)

· Today, the main research centres anticipate for 2009 that the small and medium enterprises (about the 40% of the industrial market in the whole) will maintain some level of investments. Engaged in the very difficult challenge of this particular moment, it is anticipated that these enterprises will invest in middleware software for new applications and system hardware (Assinform Report [it is a publication about economic statistics, often quoted as reference by IBM Italia] ).

· For this peculiar market, however, the present IBM Italy organization is affected by the Corporation planning, which favours deals of big size and cannot operate with effectiveness, loosing in this way one of the few market opportunities in a period that is foretold to be very difficult.

· For all other sectors - Public, Finance, Telco and Media – the trend is the worsening of the budget for Information Technology; in particular, at least for the whole 2009, the banks and the insurance companies will certainly cope with problems other than investments on new technologies and processes. In its turn, the Italian public administration already reversed in 2005, achieving even a decrease in the usage of its online services, as it is reported with worry in 2008 Assinform meeting attended by the representatives of political parties and IT companies. If the international bodies will be able to learn from the reasons of the crisis and will take serious measures to avoid the repetition of the phenomena that caused it, big investments in the sector could be needed because of the introduction of new management and control criteria, requiring interventions for the maintenance and the innovation of the application software.

· A further element, which could finally start off high volume and quality investments in TLC, is bound to the choice that will be taken on the network, at the moment belonging to Telecom [an important Italian telco company]. Today nobody knows if in 2009 a decision on the breaking down will be taken and how much this could sway the IT investments.

· In these market sectors, and in particular in banks, IBM Italy presence is bound to very few subjects with very high volumes. The reduction of investments and the pressure in the prices of the services could be a realistic scenario.

· It is also difficult to foresee the duration of the crisis: the history does not reassure nor help. It does not reassure, because the crisis of '29 (which, among others, favoured Hitler's ascent in Germany), in the US was completely overcome only with the mobilization for World War II, ten years later. It does not help, because Keynes' proposals on how to manage the crisis were considered mainly an intellectual eccentricity (even Roosevelt, who launched the New Deal, in the pre-war period restrained from introducing enough additional purchasing power), while today these ideas are accepted, even if in an altered way, also by the ultra-liberalist Chicago boys. The better proof of this is the heavy intervention of the State, set in a rush by the people deciding the policies of president George W. Bush. A further puzzle is the international component, in particular the Asia component: China and Japan belong together (about the half, each one) more than thousand billion dollars of the US foreign debt (in US T-bonds). What will they do? And when? To our purposes, it is necessary to venture a hypothesis, and with some optimism, reading the experts' anticipations, we can hope that a notable improvement will happen within 20 months.

· Anyway, likely the economy will restart with investments in the infrastructures and in the most traditional sectors.

· Twenty months are a reasonable period for far-reaching projects. In this time frame, IBM Italy may have excessive production capability (in the services). An alternative to the classic laissez-faire approach of hire and fire (and in this case the approach could actually be fire now and hire, maybe, tomorrow), would be to take the initiative of facing and solving structural, decennial difficulties. To provide services in a productive way: this means redesign processes and applications with less waste of time and energies in filling (by hand…) the most various reports and with more willingness to go to the customers to listen to their needs and implement something they are willing to pay for. The managers, and the managers' managers, of our consultant colleagues should be super-consultants, able to issue super-invoices, and not readers and manipulators of numbers. IBM should become the first customer of its own consultants, and a rationalization should allow to present itself tomorrow stronger and more reliable on the market. We know that there are already initiatives to make more homogeneous the relations with the customers in all Business Lines and geographies, but the feeling is that the developments in progress, implemented without investments in the infrastructures, will make the process for offering and implementing services slower, more complex and expensive, and not less, as it should be necessary. And, anyway, these developments will be introduced first in other countries and then in Italy, and they certainly are not designed for small and medium enterprises.

· One of the missing infrastructures is the implementation of a rational and consistent design of at least three big entities: the Customer, the Project and the Human Resource. The lack of this infrastructure means that the information about each customer is spread in a great number of applications and databases not very well connected to each other. Queries and correlations among data spread in inconsistent systems are impossible or hard. Also rather simple information, like for instance how many people with certification X have worked for customers of type Y, are acquired normally more through personal relations and human memory than querying the systems. This is irrational, inefficient and expensive. And this could have important consequences, if addressing customers who cannot have sales forces dedicated to them 100%.

· A strategic answer to the crisis, also taking into account the macroeconomic considerations mentioned before, could be to bring the offerings to a greater group of customers of medium size, but to this purpose it is necessary to be drastically less bureaucratic. In fact, as the cost of the formal fulfilments does not depend linearly on the economic value of the projects, it punishes in proportion more the smaller (but more numerous) offerings than the bigger (and more infrequent) ones. The problem of IBM Italy revenue deriving mainly from a number of customers who can be counted on the fingers of two hands is the result of a questionable strategic choice, and it could also be a managers' inefficiency, that in this period may be very expensive. On the other hand, as it is not clearly possible to throw away rules and controls, it is necessary that they are performed in the most fluid and automatic way (and not with thousands of copy and paste of data between systems that are not connected or, worse, with loads of attachments in the electronic mail). Here the quality of the infrastructure design may make a difference.

· Because of the diffusion of small and medium enterprises all over the country and of the specific shape of our country, it is clear that a fundamental role is played by IBM branch offices. We think that their strengthening, as well as investments in human and professional resources directly (that is not through BPs), is strategic to better attack a market widespread and fragmented. Unluckily, IBM Italy management was not able, or did not want, so far, to mediate the choices of the Corporation (wholly concentrated on the size of the business volumes of each customer) and the Italian distinctiveness of the industrial districts, of the production chains, etc., simply obeying, without any criticism, the international directives that caused a steady removal from the locations all over the country and instead a great concentration in the main offices (Segrate, Vimercate [near Milan] and Rome).

· Another matter is the role of the Financial Services, summoned up an exceptional effort to guarantee enough credit for the technological investments of the most reliable and enterprising customers.

That being stated, the proactive capability and the responsible engagement of managers at all levels, and their willingness to set themselves to stake, are the necessary prerequisite. IBM Italy is rated by the US controlling company by the results it achieves, and the margins of decision autonomy – maybe only the ways to implement decisions taken at international level – are a choice of the management: they can simply, like it happened so far, to carry out "orders" (a choice that implies the certain advantage not to take personal or professional responsibilities – as nothing is decided) or to take the risk to oppose some decisions on the base of a deep knowledge of the Italian economy and to team up, avoiding to aim only the results of the closing Quarter.

We have already told much on the market of the small and medium enterprises, where IBM cannot be competitive enough, and on the neglect of local areas: by the way, we would like to confirm that this is the knotty structural point to be faced and solved in order to break the slow but progressive decline of IBM Italia S.p.A.

Conclusions

The Trade-Unions FIM-FIOM-UILM and the National Coordinating Body of the Union Representatives intend to meet the company in order to develop an initiative suitable to strengthen IBM presence on the market, as well as the quantity, the skills and the quality of its employees in Italy.

It is a very difficult challenge:

· we must oppose the international choices, falling on the various national companies directly and without any possible discussion, not even at the level of the company's European management;

· we must produce, also in order to achieve national and international visibility in support of our proposals, the greatest involvement and participation of IBM workers, and exploit to a greater extent the European Workers' Committee

We are however facing a sharp alternative: we can wait if the company's management, considering the economic results of 2008 and first quarter of 2009, is going to receive a drastic order to reduce the costs; or we can try to act in advance, suggesting a different work organization and a different strategy for the presence in the country, with the purpose to acquire (or even to defend) market share. In short, either we keep still, hoping to ward off the blows, or we try to take the initiative.

Based on the firm belief that the first choice is much more hazardous than the second one, the Trade-Unions and the National Coordinating Body of the Union Representatives of IBM Group, without detriment to the respective bargaining lists, propose to the companies of the group the following:

  1. To improve our presence in the country, to better witness the quality and excellence of IBM products and services, as near as possible to the market. IBM distributed branch offices should become or develop their peculiarity as competence and high specialization centres, reversing in this way the present trend of impoverishment of resources and removal of sales, support and development of the most important products;
  2. To avoid transfers and/or cessions of activities that impoverish the company, the skills development, the employment prospects and labour protections;
  3. To redesign the company's processes and applications, to reorganize the sales forces and to make the company more effective for the Italian market;
  4. To increment the research projects for technological solutions, focusing on the domains with social and environmental impact (accessibility, cultural assets, public organizations, energy savings...), also using public resources and relations with universities and research centres;
  5. To further invest in open source software, complying with the initiatives the company itself has undertaken, in order to reduce the internal costs and to make the offering more attractive for small customers;
  6. To further exploit the synergies with IBM Italia Servizi Finanziari offerings, a very important competitive advantage in a period of credit crisis; the financial services should in their turn be designed in a more suitable way for the Italian market;
  7. To verify the results, also taking into account the quality of service, the actual costs - including the indirect and hidden ones -, and the impacts on the image at the customers', of the transfer abroad of activities previously performed in Italy;
  8. To favour tele-work, enforcing what is provided in the Trade-Union agreements and avoiding its private management by the managers; this would result in a general cost reduction and not only in a reduction of the occupancy costs;
  9. To consider the persons resources and not only costs, evaluating with care how to employ them, and avoiding to leverage the incentives tool for resignation: this lever can give immediate response, but produces serious damages in the future, because of the loss of knowledge, experience and professional roles, very important for the correct working of the company;
  10. To reduce the number of managers and executives: today the ratio is about 1:7 and it is a phenomenon that cannot be found in any other Italian company (or maybe even European); often the appointment as manager is intended to favour professional and career development, failing other tools, but this should not affect deeply the work organization, removing resources that may be engaged directly at the customers';
  11. Last but not least, to define a positive policy for the labour relations, devoting time and resources to get critical, but constructive and constant, contributions, and reliable partners also in the relations with the personnel, starting off with the acknowledgement of the IBM Group Coordinating Body as partner.

Because of the level of the challenge and in the general interest of the whole country it is necessary that also the Italian Government launches an industrial policy with appropriate interventions and investments in favour of information technology and telecommunications sectors, initiatives today very urgent for the economic development. To this purpose, the Trade-Unions are engaged in opening a negotiation, to identify concrete and efficient solutions.



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