Home    Lista RSU    Guida Sindacale    Accordi Importanti    Indici Tematici    Storico    Contattaci    Iscriviti    Sindacati    Ricerca

Un settore marginale ... perche' rende troppo!


Da: Forum sull'Organizzazione del Lavoro

Vedi anche: Assistenza tecnica


                                   [Giorgio Pellegrinelli e Umberto Varischio]

Come tutto il resto della azienda, anche il settore assistenza o CE o AS o PSS
o .... ha subito negli ultimi anni innumerevoli cambiamenti che, in nome della
competivita' e del mercato, lo hanno portato ad una situazione critica per l'
attivita' e soprattutto per i lavoratori.
Proviamo a riflettere insieme sui cambiamenti piu' significativi.
La trasformazione tecnologica ha abbattuto il contenuto tecnico della
prestazione, ampliando invece i contenuti commerciali e gestionali.
Le scelte aziendali, sull'onda di un mercato in continua modifica, hanno via via
abbandonato le fascie inferiori di prodotto (inferiori dal punto di vista del
revenue, non tecnologico o di dimensione di mercato) delegano sempre di piu' a
terze parti la cura di queste aree. Questo ha comportato che molti skills si
sono bruciati rapidamente  e molti lavoratori si sono trovati, per scelta
commerciale, con ridotte occasioni di lavoro.
Il peso crescente del software (incorporato nei codes, di base, applicativo) ha
quasi eliminato il confine tra HW e SW e reso anacronistica la divisione,
che ancora esiste, probabilmente per ragioni di status e di risparmio sul costo
del lavoro, tra tecnici dell'ex Servizio Clienti e sistemisti del mkting.
La riduzione del peso dell'attivita' manuale ha permesso di ridurre le persone
in periferia, accentrando almeno in una prima fase, a livello nazionale i
supporti di prodotto. In una seconda  fase, l'attuale, anche questi livelli
vengono ridimensionati, se non cancellati e sostituiti, si fa per dire, dall'
uso diffuso delle procedure automatiche e dei sistemi esperti.
La riduzione di lavoro determinata dai vari trends sopra accennati si e'
incrociata con la decisa opzione IBM di spostare, anche in questo settore, il
suo baricentro verso i servizi.
Cosi', nonostante la stessa azienda presenti dati che confermano come
il valore aggiunto del repair sia piu' che doppio rispetto a quello dei
servizi, il settore si dimensiona, come organici e come strategia, verso
questi ultimi.
Tale scelta comporta una sottovalutazione delle attivita' tradizionali da parte
del management, con conseguente riduzione degli organici, dei mezzi, degli
skills che hanno come riflesso una riduzione della stessa capacita' aziendale di
rispondere alla domanda ancora forte sul mercato.
Un approccio approssimativo ai servizi che, in assenza di riconoscimenti
professionali ed economici ai lavoratori e di una solida preparazione al ruolo
di capi commessa nella gestione dei progetti multipartners, basa il suo
sviluppo piu' sul volontarismo individuale che sulla strategia di gruppo. La
stesa concorrenza irrazionale tra A.S., MKT, terze parti piu' che a una sinergia
porta ad una guerra al massacro.
Nel contempo il carico di attivita' tradizionali, rimasto rilevante nonostante
il trend calante , e' aumentato nella quota procapite, anche grazie ad una
dissennata politica degli incentivi all'uscita dalla azienda, preoccupata di
tagliare teste , senza coglierne le conseguenze sui livelli di servizio. Il
personale e' cosi' costretto ad una attivita' pesante che comprende: estensione
dell'orario, copertura volontaristica delle 24 ore, sette giorni su sette con
situazioni insostenibili. In molte zone d' Italia le 40/50 ore di straordinario
sono la relta', illegale, ma concreta.
La stessa diffusione di strumenti innovativi (cellulari e port-it), per quanto
spesso distribuiti con una logica premiale piu' che funzionale, finisce, anziche'
di semplificare il lavoro, di dilatare la giornata lavorativa oltre l'orario.
La "reperibilita' totale", non riconosciuta formalmente e tantomeno
economicamente , e' la concreta risposta aziendale alla carenza degli organici
e alla riduzione delle conoscenze e dell'esperienza.
In questa situazione e con una politica del risparmio che taglia ai poveri per
continuare a distribuire ai ricchi, la IBM si rifiuta di riconoscere il concetto
stesso di straordinario ai 6 e 7 livelli ed usa il pagamento dello
straordinario come ricatto salariale che ha sostituito quello dell'aumento di
merito.

La prospettiva del settore e dei suoi addetti non puo' essere affrontata fuori
da una discussione globale sui destini della Ibm in Italia. Alcuni spunti li
vogliamo offrire alla discussione e al confronto.

* Vanno riconsiderate le opportunita' della tradizionale attivita' del settore.Il
repair resta fonte di reddito primaria e va riorganizzata la presenza diretta
della IBM in quelle aree che permettono una presenza diffusa sul mercato. Si
puo' ripensare la modalita' di questa presenza, con aree aziendali mirate a
questa attivita', ma la presenza diretta rimane una risorsa insostituibile.

* Va abbandonata l'ancronistica separazione HW/SW per preparare tecnici in
grado di muoversi sull'insieme delle necessita' dei clienti. Contemporaneamente
questo permetterebbe una mobilita' nei due sensi, che faciliterebbe la
ridislocazione delle persone.

* Va armonizzata la coesistenza tra IBM, terze parti ecc., dando un ruolo preciso
al personale e alla struttura IBM, diverso e realmente piu' qualificato.

* Si deve operare, quando necessaria, la riconversione del personale verso le
nuove mansioni ed attivita', non operando attraverso le vie clientelari o peggio
le costrizioni, ma con un consenso ricercato e precisi piani di
riaddestramento. In una logica del razionale utilizzo, va limitato il ricorso
alle assunzioni esterne, se non come aggiuntive. Nei periodi di transizione le
figure ad incarico "misto" devono avere chiaramente definiti i carichi di lavoro
relativi alle varie attivita'.

* Va attrezzata una struttura in grado di fornire servizi, con risorse adeguate,
con integrazione piena e paritaria, anche attraverso il riallineamento
professionale e salariale, alle strutture di MKT. Il concetto deve essere a
parita' di professionalita', parita' di trattamenti.

* Va definita in modo intelligente ma preciso una normativa sull'orario di
lavoro, che da un lato permetta di disporre della flessibilita' necessaria per
un lavoro articolato nei tempi di svolgimento, ma che, nello stesso tempo, oltre
a retribuire in modo limpido e adeguato il lavoro aggiuntivo, permetta anche,
attraverso l'emersione del lavoro strordinario e il suo abbattimento, di
mantenere un rapporto decente tra ore di lavoro e numero dei lavoratori.

* Va utilizzata, alla luce delle nuove risorse tecniche (port-it e cellulari),la
possibilita' di separare sempre piu' la prestazione di lavoro dal luogo fisico.
Mentre l'azienda interpreta questo come spinta all'accentramento (degli
amministrativi, delle segretarie, di supporti...) possiamo rivendicare la
possibilita' di lavorare per tutto il mondo ...stando vicino a casa!
Il tecnico territoriale, profondo conoscitore di quella area, geografica e produttiva,
che si autorganizza il lavoro ma, allo stesso tempo, e' in grado di integrarsi con i
colleghi e l'azienda, grazie ad una rete di comunicazioni sempre piu'
funzionale, puo' essere lo strumento con cui si unisce il risparmio (di ore, di
Km...) con l'efficacia di un servizio locale e con la insostituibile risorsa
delle presenza diretta presso i clienti.

NOI SU QUESTO SETTORE PUNTEREMMO ANCORA!