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Vanni Pancaldi
| Fine del secolo, fine del millennio, fine del lavoro e della storia (per qualcuno anche fine del mondo...). In un momento segnato da tante criticita', anche solo psicologiche, la IBM puo' essere considerata un luogo privilegiato da cui cercare di cogliere utili indicazioni per capire cosa stia succedendo nel mercato del lavoro e delle tecnologie. Il privilegio, se cosi' lo possiamo definire, deriva da vari fattori. Se la nuova societa' globale che sta nascendo dalla rivoluzione post-industriale ha come principale merce di scambio l'informazione sicuramente la IBM che produce i sistemi che la generano, la manipolano e la muovono e' una delle fucine del nuovo modello produttivo. Inoltre la IBM produce e vende tecnologie, soluzioni applicative e anche i modelli organizzativi che le possono usare. |  |
Contemporaneamente a questo usa sempre piu' massicciamente (dalla fine degli anni '80) le stesse cose anche all'interno.E' quindi una azienda un po' particolare. Sicuramente altre aziende hanno avuto e hanno tuttora un ruolo importante nella globalizzazione, se pensiamo alla globalizzazione dei mercati delle derrate alimentari sicuramente i produttori di impianti di refrigerazione e di mezzi di trasporto hanno avuto un ruolo determinante, ma nel mercato dell'informazione le industrie informatiche come la IBM sono contemporaneamente soggetti ed oggetti del nuovo modello organizzativo e quasi solo la IBM, che in questo mercato e' un fornitore globale di hardware (dai chip ai sistemi server complessi) di software (dai sistemi operativi o di rete alle applicazioni aziendali) e di servizi (dalla manutenzione alla consulenza ad alto livello), si muove veramente a 360 gradi. Vi e' quindi un forte legame tra cio' che la IBM ha fatto, come le aziende clienti si sono organizzate e come la stessa IBM si e' strutturata. Vediamo di percorrere rapidamente le tappe di questa evoluzione.
| E' utile partire dall'inizzio degli anni '80 in cui e' avvenuta la prima meccanizzazione della maggior parte delle aziende, precedentemente il mercato informatico era limitato a poche aziende di grosse dimensioni. La IBM in quel periodo vendeva tecnologia sul mercato e da questo non veniva in pratica condizionata. La IBM vendeva sistemi che, in maniera semplice, potevano alleviare i compiti burocratici e amministrativi di una azienda in una societa' sempre piu' complessa. Le paghe, la contabilita', le fatture, il magazzino erano le necessita' a cui IBM rispondeva con prodotti che vendeva a pioggia sul mercato decidendone lei stessa le caratteristiche, i prezzi e i tempi di consegna (anche 12/15 o piu' mesi). |  |
La struttura della IBM era rigidamente piramidale, il mercato era visto come indifferenziato, le proprie persone tecniche e commerciali agivano su un territorio su cui stavano dei clienti indipendentemente dalla loro tipologia. Si andava alla mattina da una azienda di trasporti, per occuparsi nel pomeriggio di una piccola banca. Ogni unita' territoriale era praticamente autosufficiente.
| L' introduzione dei terminali video interattivi negli uffici porto' con se l'aumento di richieste da parte degli utenti che i programmi standard non contemplavano e che i Centri Elaborazione Dati, dove esistevano, anche con l'aiuto dei sistemisti IBM, faticavano a gestire. Entrarono quindi in scena dei personaggi esterni alle aziende e alla IBM, i cosiddetti Business Partner (BP). Comincio' cosi' quel lungo processo che avrebbe portato all'esternalizzazione di tante attivita', sia tecniche che commerciali. |  |
Comunque l'aumento delle personalizzazioni richieste che trovavano sempre meno risposta porto' da un lato allo scollamento fra le soluzioni IBM e il mercato e dall'altro alla nascita di nicchie applicative occupate via via da soluzioni della concorrenza. L'avvento dei personal computer permetteva poi di dare ad ognuno strumenti per la cosiddetta produttivita' individuale che permettevano, pur in una babele di programmi e metodi diversi, di creare i propri modelli di dati da modificare al momento voluto senza attendere interventi esterni. La IBM non riusci' a cogliere rapidamente il mutare del mercato e rimase ancorata ad un modello organizzativo che non permetteva di cogliere la diversificazione. Per citare un esempio banale di quanto fosse irrigidita va ricordata che quando i fax erano gia' ampiamente diffusi nelle aziende la IBM rimaneva aggrappata ad una sua soluzione autonoma, il terminale diagrafico, che aveva sicuramente ottime caratteristiche di lettura documenti e di memorizzazione degli stessi e di cui aveva dotato tutte le proprie sedi, ma che per l'elevato prezzo e la maggiore complessità non aveva avuto successo. Potevamo quindi trasferire benissimo documenti tra di noi ma eravamo costretti a recarci dai clienti per qualsiasi necessita' di movimentazione documenti, con un certo stupore da parte di questi.
| La crisi che ne consegui', con la perdita di piu' di 150.000 posti di lavoro, ha portato a profonde ristrutturazioni che solo per poco non si sono trasformate in scissione in tante piccole aziende. Sono state comunque tagliate e cedute linee di prodotti non profittevoli (centralini, fotocopiatrici, macchine da scrivere, piccole stampanti,..) per concentrarsi sui prodotti di punta e tipici della IBM. C'e' stata anche una forte modifica organizzativa, anche se un po' convulsa. Azienda corta e poi azienda a rete sono state le linee guida dei primi anni '90. Si e' posta l'attenzione ai mercati e alle soluzioni. Si sono create strutture verticali che indirizzano le attivita' nei segmenti di mercato (manifatturiero, di processo, trasporti, distribuzione, ....) ed altre orizzontali dedicate ai prodotti (workstation, server, mini, software di base e di rete, CAD, gestione produzione, ...).Sul mercato delle piccole e medie aziende si opera quasi esclusivamente con operatori esterni (i Business Partner) creati anche per mezzo del volonteroso lavoro dei dipendenti e spesso formati da ex-dipendenti. | 
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Una simile struttura rende piu' flessibile l'impiego delle risorse. Chi si occupa di prodotti lavora per tutte le strutture di mercato, chi segue i mercati puo' fare intervenire gli esperti di prodotto necessari. Il modello pero', che prevede una scarsa "territorialita'" delle risorse, implica che i tecnici e i commerciali si debbano muovere su zone geografiche molto estese.La continua chiusura di uffici e filiali, rende sempre piu' disagevole l'attivita' delle persone. Per evitare che i disagi si riflettano sulle attivita' lavorative e' stato previsto di dotare chi lavora sul territorio di strumenti di telelavoro (cellulare, portatile, stampante) che permettano il lavoro sia autonomo sia in connessione agli strumenti informatici aziendali (posta elettronica, base dati, configuratori di prodotto, ...). In assenza di accordi specifici, anche se esiste un documento unanime di una commissione congiunta IBM/RSU che definisce le problematiche e indirizza la discussione sul tema (disponibile su http://www.rsuibm.org) e un parziale passo avanti fatto sul tema dei diritti sindacali tramite la creazione di una completa bacheca elettronica a disposizione di tutte le RSU per comunicati/convocazioni, rimangono a carico del lavoratore il trovare i luoghi (magari la propria abitazione impegnando la propria linea telefonica) e i tempi (per le 6 e 7 categoria non è previsto lo straordinario) in cui svolgere le proprie attivita'.
La organizzazione che si sta creando ha dei riflessi anche nella "fisicita'" dei luoghi in cui la IBM svolge le proprie funzioni. Abbiamo gia' citato la chiusura delle sedi e la fornitura di strumentazione di telelavoro. Un altro importante tassello e' il ridimensionamento delle sedi esistenti. Ci si sposta in edifici molto piu' piccoli risolvendo il problema del posto di lavoro tramite una drastica riduzione delle attrezzature a supporto (armadi, cassettiere, ...) e con il modello delle "scrivanie condivise" (SHAREDESK) dotate di attacchi "veloci" con il portatile. In pratica viene installata una postazione fissa di lavoro solo ogni 2-3 dipendenti in grandi cameroni comuni (gli americani amano chiamarli OPEN SPACE).. Le filiali diventano contenitori di attività scarsamente sinergiche con pochi e scadenti servizi comuni con pochissimi rapporti col territorio stesso (Associazioni, enti locali,...). Le strutture periferiche non vengono viste come centri di servizi per la struttura interna e esterna dell' azienda, con un occhio imprenditoriale anche alla possibilità di crescita nella area dei servizi per la nuova società globale (es: centri per il telelavoro), ma come puri centri di costo da tagliare per aumentare i profitti. La decisione di eliminare da queste strutture qualsiasi attività segretariale e di supporto (tramite accentramento a Milano) va in questa direzione. Questo costituisce naturalmente un'ulteriore spinta a svolgere il lavoro da "qualche parte" al di fuori degli uffici IBM.
Quanto visto finora costituisce pero' una modifica, anche se estesa, di un modello organizzativo tendente a portare sul mercato soluzioni piu' appropriate a costi ridotti. Il vero salto di qualita' lo si aspetta pero' con la messa a regime di 11 processi di re-engineering che coinvolgono anche la struttura commerciale, compresi quadri, capi e dirigenti. Anzi, nel settore commerciale e' partito il primo processo siglato CRM (Customer Relationship Management). Per chi avesse scarsa dimestichezza con il concetto di Processo, va specificato che si tratta di abbandonare la visione di azienda organizzata per reparti, definendo invece un flusso di operazioni a cui partecipano persone, che svolgono in momenti diversi, ruoli diversi, come richiesto dal flusso, indipendentemente dalla loro appartenenza territoriale, funzionale e anche gerarchica. Una simile organizzazione prende origine dalla volonta' di sfruttare al massimo le possibilita' delle tecnologie informatiche soprattutto in presenza di reti di comunicazione sia aziendali che mondiali. Alla fine degli anni 80' ci si era accorti che nonostante le spese di meccanizzazione affrontate dalle aziende non si ottenevano significativi incrementi di produttivita' nel settore impiegatizio, a differenza di quello operaio dove robot e macchine a controllo numerico avevano incrementato a dismisura questo parametro. La ragione era semplice: nonostante studi ponderosi a supporto delle scelte aziendali, la meccanizzazione spinta di alcune aree aziendali non portava a benefici globali evidenti in quanto la comunicazione tra reparti vanificava spesso la produttivita' realizzata in un'area specifica.
| Reparti diversi erano dotati di strumenti informatici diversi o non ne erano dotati affatto, all'interno dello stesso reparto non tutti avevano stazioni di lavoro, sui personal ognuno usava prodotti differenti. L'interfacciamento tra tutte queste isole aziendali era una strozzatura nel flusso informatico aziendale. La posa di un "tubo" (la rete aziendale) che connette tutte le aree e le fa parlare con un'unica modalita' comprensibile a tutte (il protocollo standard) ha eliminato il blocco fisico e se si apre la valvola che immette l'informazione, questa corre nel tubo ed e' disponibile a tutti i "rubinetti" senza piu' richiedere mano d'opera che la manipoli. Per superare i blocchi logici serve pero' un metodo, il "processo" che superi le divisioni interne in maniera che le "acque in rete" abbiano lo stesso colore e densita' e che siano quindi bevibili da tutti. E' facile a questo punto capire come la rete mondiale di comunicazione INTERNET porti ad una globalizzazione che permette di distribuire le informazioni e il lavoro senza vincoli non solo di reparto, ma nemmeno di azienda, nazione o continente. |  |
Tralasciamo ora l'esempio "idraulico" e vediamo i costituenti principali del processo CRM che prevede di gestire tutte le fasi della trattativa dal suo inizio fino alla sua conclusione (positiva o negativa che sia). La segnalazione di una possibile trattativa puo' venire effettuata da chiunque in azienda (anche da una segretaria) e viene da questi immessa in rete. Questa segnalazione viene poi smistata a chi e' considerato in grado di gestirla, che riceve automaticamente, all'apertura del proprio sistema di posta elettronica portatile, una segnalazione sulla necessita' di prendere in carico la trattativa, di qualificarla ed eventualmente di respingerla se non assegnata appropriatamente. Una volta qualificata, un'altra funzione aziendale, che riceve automaticamente le trattative gia' qualificate, ne decide la profittabilita' e se va perseguita o meno. La trattativa da perseguire ritorna poi al suo gestore che la correda con tutte le richieste per poterla portare a termine positivamente (prezzi, condizioni, assistenza, dimostrazioni, consulenza, ....) che attraverso la rete fluiscono a chi ha il ruolo di definizione del prezzo, di gestione risorse tecniche,.... cercando eventuali competenze particolari (SKILLS) in un data base apposito con informazioni di dettaglio sulle capacita' di ogni dipendente. Cosi', sempre in maniera automatica le altre risorse IBM vengono coinvolte, dovunque siano, e agiscono in maniera parallela, ognuno giocando il ruolo CRM assegnato. Al di la' dei tecnicismi e delle sigle IBM un tale metodo realizza un flusso che meccanizza un'attivita' da sempre destrutturata quale quella della vendita, riduce o elimina funzioni interne quali quelle segretariali o amministrative, utilizza le risorse senza problemi di luogo, reparto o gerarchie (anche un dirigente puo' essere notificatore di opportunita' o gestore della stessa) e rende il tutto riutilizzabile e soprattutto misurabile. In ogni momento sara' possibile sapere quali attivita' commerciali sono in corso, quali i problemi di concorrenza o di risorse, quale il carico di ognuno, quale la reattivita' alle operazioni da svolgere, quali il livello di successo nel compierle. Questo modo di agire verra' a brevissimo esteso anche a tutta la rete dei Business Partner. Dato che un sistema di questo tipo incontra forti resistenze nei soggetti coinvolti che vedono sparire la creativita' del proprio lavoro, infastiditi dalla burocratizzazione del loro ruolo, spaventati dalla misurabilita' e innervositi dalla farraginosita' di procedure create col metodo del riutilizzo del software (in pratica la IBM ha assemblato pezzi di software in parte gia' in uso in varie locazioni in giro per il mondo) c'e' una forte attenzione manageriale al suo utilizzo e sono state attuate forzature che lo rendono indispensabile. Ad esempio non e' possibile ottenere condizioni particolari di vendita o risorse sistemistiche specialistiche se la trattativa non e' in CRM. Un piano di vendita, per la prima volta svincolato da un rapporto matematico con la realizzazione di obiettivi numerici ma in cui il monte incentivi viene determinato dai risultati della divisione a cui si appartiene, tenuto conto dei risultati a livello paese e distribuito a discrezione del capo, costituisce un altro stimolo ad operare correttamente col CRM.
Il processo CRM naturalmente presuppone ancora l'esistenza di una struttura, seppur organizzata in maniera enormemente diversa, che agisce direttamente sui clienti di grosse dimensioni. Il direct marketing prefigura un superamento, parziale, anche di questa metodologia. Con personale in prevalenza temporaneo, giovane e a basso costo, in un clima di forte competitivita' e stimolato dalla sua stessa precarieta', si rivolge direttamente al mercato e cerca, con un preparazione specifica solo di base, e tecniche di mass marketing (questionari telefonici, lettere, opuscoli, fax, INTERNET) di cogliere le opportunita' di affari su cui far muovere prevalentemente la rete esterna e di arrivare anche, in parte, a vendite dirette. In questo caso sta per essere adottato un sistema strutturato di posta elettronica che permetta di tenere registrate le informazioni, a chi sono state mandate e che azioni sono state sviluppate, coinvolgendo quindi anche i Business Partner ed estendo anche a loro queste metodologie.
Re-engineering, lavoro mobile, direct marketing non sono solo tecniche interne ma vengono ampiamente pubblicizzate all'esterno in quanto sono potenti veicoli di vendita di tecnologie servizi e consulenza anche se vanno nella direzione di una delle criticita' citate all'inizio, quella della fine del lavoro.
©1997 Vanni Pancaldi
