“Se non facciamo niente, praticamente scompariremo”. Questo è stato il chiaro messaggio fornito dal General Manager Worldwide di GTS Solutioning, Mark Taylor e dal Vice Presidente di GTS Infrastructure Services Europe Jan van Groningen. Essi hanno affermato che in un mercato europeo di outsourcing strategico altamente competitivo, aziende come IBM devono rivedere e adattare velocemente l'attuale modello di delivery della GTS Infrastructure Services (IS). Hanno detto che “Per rimanere profittevoli e assicurare una continuità delle operazioni si richiede una trasformazione fondamentale del modello dei costi, di delivery e delle risorse”. Lo studio comparativo illustrato dall'azienda è stato condiviso e ben compreso. Tuttavia, Il CAE ritiene che una scelta più bilanciata dei concorrenti fornirebbe una prospettiva più realistica che non un confronto concentrato quasi esclusiavamente sui concorrenti asiatici.

Tra il 2015 e il 2018 in GTS IS saranno lanciate e implementate una serie di iniziative, che avranno lo scopo di portare un cambiamento significativo nella ripartizione del delivery dalle strutture onshore verso quelle near shore and offshore. Si stima che più della metà del carico di lavoro attualmente in carico ai dipendenti onshore di GTS IS in Europa sarà trasferito fuori dalle organizzazioni dei singoli paesi verso i centri internazionali IBM International Delivery Centres. Ciò richiederà ulteriori e sostanziali azioni di ristrutturazione. I Sig.ri Taylor e Van Groningen hanno detto di prevedere che saranno necessarie sia azioni volontarie che involontarie, orchestrate attraverso uno speciale ‘Programma di Cambiamento’ con una pianificazione che, nei dettagli, dovrà essere ulteriorimente sviluppata.

Come in GTS IS, anche nell'organizzazione europea di GBS è stata annunciata, sotto il nome di “Fit for the Future”, una trasformazione profonda per migliorare la competitività tagliando il costo del lavoro. Anche in questo caso il CAE ritiene che un confronto quasi esclusivo con i concorrenti asiatici fornisca una prospettiva sbilanciata della situazione. Attraverso lo speciale programma ‘Grow or Go’ si identificherebbero i dipendenti GBS adatti o meno a rimanere nell'Azienda. Il CAE dubita della validità dei criteri di selezione alla base del programma, come ad esempio lo stare per almeno 4 anni allo stesso livello (“banda”) salariale o ricevere due o tre valutazioni PBC 2 consecutive. Come conseguenza, il CAE prevede nei prossimi anni una riduzione della forza lavoro altrettanto significativa anche in GBS Europa.

Nel 2013 GBS Europa ha aperto in tre paesi europei i Client Innovation Centres (CIC) per avere una struttura di delivery locale a tariffe altamente competitive. Entro il 2017, il numero di questi CIC’s in Europa aumenterà significativamente. Il CAE apprezza la creazione di queste funzioni di delivery in Europa, ma non può accettare una struttura legale organizzata al di fuori delle organizzazioni IBM del Paese al fine di evitare le rappresentanze dei lavoratori, mentre allo stesso tempo la gestione del brand, dei contratti, dei progetti, il modello commerciale, lo staff operativo e di supporto, così come le responsabilità finanziarie e del richio rimangono tutte all'interno delle organizzazioni delle IBM dei vari Paesi. Il CAE richiede al management IBM anche di mantenere la configurazione originale dei CIC, ovvero di impiegare giovani laureati europei e minimizzare le assegnazioni internazionali dalla IBM Global Delivery India in linea con il nuovo modello ‘Host Country Assignment Model’ (HCAM).

E' stato spiegato che non si prevedono trasferimenti di risorse da IBM nei nuovi centri CIC’s. Tuttavia, in Spagna è stato comunicato che a partire dal 1 gennaio 2016 l'intera struttura di delivery AMS di IBM Spagna sarà trasferita in ‘INSA’, un'unità di delivery locale molto simile ai CIC’s. Il CAE non può sostenere questa fuoriuscita di dipendenti in Spagna o in qualsiasi altra parte d'Europa che comporti un così drastico peggioramento delle loro condizioni contrattuali.

Nel suo blog, Diane Diggelmann, General Manager Worldwide GTS IS, ha annunciato che circa 200 dei centri GTS saranno rinominati IBM Client Innovation Centres. Il CAE domanda se questo è solo un rebranding e ripete che non è accettabile portare qualsiasi centro di delivery europeo fuori dall'ambito legale delle organizzazioni IBM dei vari Paesi.

Il CAE ritiene che la strategia di IBM di competizione al ribasso sui prezzi, confrontandosi in special modo con i fornitori di servizi asiati sia per GTS che per GBS, alla fine danneggerà la reputazione di IBM e comporterà la perdita dei colleghi più esperti. Il CAE richiama il management IBM a investire nella nostra capacità di differenziarsi nella qualità e a posizionare la società come un marchio premium ad alto valore aggiunto, piuttosto che come uno dei tanti a basso costo, che combattono sul prezzo.

Il CAE conclude che negli ultimi anni, le misure di riduzione dei costi di IBM non hanno mai mostrato alcuna evidenza positiva sul miglioramento e la crescita del business in modo sostenibile. Non vi è alcuna indicazione che questa volta andrà diversamente. Pertanto, il CAE richiede al management IBM di riconsiderare i propri piani di ristrutturazione in corso.

Negli ultimi anni, il CAE ha più volte richiamato l'attenzione a tutti i tipi di problemi derivanti dall'attuale sistema PBC che ha inciso negativamente sia sul riconoscimento che sulla motivazione dei lavoratori europei. Il CAE plaude all'intenzione di IBM di realizzare un nuovo sistema di valutazione, ma si chiede se il sistema è sufficientemente culturalmente equilibrato dal momento che 26 dei 36 cosiddetti 'sponsor' hanno sede in paesi anglosassoni, come il Regno Unito e Stati Uniti.

Il Vice Presidente Risorse Umane Tim Stevens ha spiegato che il nuovo design consente una definizione dinamica degli obiettivi in 'tempo reale' e ha sottolineato che le valutazioni aggregate e le linee guida di distribuzione delle valuationi non esistono più. Questa è una notizia positiva. Il CAE conclude che - a causa della metodologia di progettazione agile - molte domande hanno bisogno di risposte e chiarimenti. Senza chiarezza il CAE prevede che i benefici comunicati di 'trasparenza', 'rating chiari' e 'correttezza' non possano essere garantiti e che questo nuovo strumento porterà a situazioni “a scatola nera” dagli effetti controproducenti. Alcune domande chiave del CAE si riferiscono a:

• Come e con che criteri questo nuovo sistema interagisce con i meccanismi di ricompensa di IBM, ad esempio. MBA, TCR, il PIL, le promozioni e Cicli Off?
• Come e con che criteri questo nuovo sistema interagisce con la selezione dei dipendenti per le azioni di ristrutturazione e separazione?
• Quali procedure di appello saranno incorporate a supporto dei dipendenti in disaccordo con la valutazione ricevuta?
• Come gli obiettivi saranno impostati e concordati tra manager e dipendente e quali mezzi avrà il dipendente per raggiungere tali obiettivi?

Il CAE richiede al management IBM di fornire chiarezza riguardo a questi punti aperti, di dare un elenco chiaro e completo degli strumenti e delle fonti dati, che raccolgono e generano dati e forniscono l'input al nuovo sistema di valutazione, di fornire una piena comprensione del modo in cui questi dati sono consolidati e pesati di nel cruscotto sintetico, e di spiegare in che modo nel nuovo sistema la privacy dei dati dei dipendenti è salvaguardata. Il CAE chiede inoltre di essere coinvolto nel processo formativo dei manager e di essere informato circa l'attuazione e il monitoraggio dei nuovi strumenti.

A nome del Comitato Aziendale Europeo IBM,
il Segretario Marc Born,
Brussels, 10 novembre 2015

Alla versione italiana

OPINION - XXXII Meeting

"If we do nothing, we basically disappear”. This clear and direct message was delivered by Mark Taylor (General Manager Worldwide GTS Solutioning) and Jan van Groningen (Vice President GTS Infrastructure Services Europe). They stated that in Europe’s highly competitive Strategic Outsourcing market, companies like IBM must revisit and adapt their current GTS Infrastructure Services (IS) delivery models quickly. “A fundamental transformation of cost, delivery and resource models is required to remain profitable and ensure continuity of operations”, they said. The underlying benchmark was shared and well understood. However, the EWC believes that a more balanced mix of competitors provides a more realistic view than focusing almost exclusively on Asian players.

Between 2015 and 2018 a range of initiatives will be launched and implemented within GTS IS, that all aim at a significant change in the mix from onshore delivery towards near shore and offshore delivery. It is estimated that the workload of more than half of the current onshore GTS IS employees around Europe will be moved out of the local country organisations and transferred towards IBM International Delivery Centres. This will require additional and substantial restructuring actions. Mr. Taylor and Mr. Van Groningen said that they expect that both voluntary and involuntary approaches will be required, orchestrated via a special ‘Change Program’ with concrete timelines to be further developed.

As in GTS IS, a fundamental transformation within the European GBS organisation was announced under the name ‘Fit for the Future’ to improve competitiveness by cutting labour cost. Also here, the EWC believes that an almost exclusive comparison with Asian players provides an unbalanced view of the situation. Via a special ‘Grow or Go’ program GBS employees should be identified who are fit to stay within the company or not. The EWC questions the validity of the underlying selection criteria, eg. four years or more in the same salary band or two or three consecutive PBC 2 ratings. As a result, the EWC foresees significant workforce reductions in GBS Europe for the coming years as well.

In 2013 GBS Europe opened Client Innovation Centres (CIC) for local delivery at highly competitive rates in three European countries. Until 2017, the number of these CIC’s around Europe will be significantly enlarged. The EWC welcomes the establishment of local delivery capabilities in Europe, but cannot accept the legal setup outside of the IBM country organisations in order to bypass employee representation, while branding, contract-, project- and centre management, go-to-market model and customer engagement, local staff support and operational expenses as well as P&L responsibilities and risk are all covered for by the IBM country organisations. The EWC also requests IBM management to maintain the original CIC setup to employ European young graduates and minimise international assignments from IBM Global Delivery India in line with the new ‘Host Country Assignment Model’ (HCAM).

It was explained that no transfer of resources from IBM into the CIC’s is anticipated. However, it was announced in Spain that as per January 1, 2016 the entire AMS delivery organisation of IBM España will be transferred to ‘INSA’, a local delivery engine very similar to CIC’s. The EWC cannot support this out flux of domestic employees in Spain or anywhere else around Europe and thus drastically reducing their terms and conditions.

In her blog, Diane Diggelmann, General Manager Worldwide GTS IS, announced that approximately 200 of the GTS centres will be renamed in IBM Client Innovation Centres. The EWC questions if this is just a rebranding and repeats that it is not acceptable to bring any domestic delivery centre around Europe out of the legal scope of the IBM country organisations.

The EWC believes that IBM’s strategy of price matching with especially Asian Service Providers in both GTS and GBS will ultimately damage IBM’s reputation and might even lead to loss of experienced colleagues with ‘dark blue hearts’. The EWC calls upon IBM management to invest in our ability to differentiate on quality and position the company as a premium brand with high value add, rather than as one of the many low cost, commoditised price fighters.

The EWC concludes that over the past years, IBM’s cost cutting measures have never shown any discernible, positive impact on improving and sustainably growing the business. There is no indication that it will be different this time. Therefore the EWC requests IBM management to reconsider its current restructuring plans.

Over the past years, the EWC repeatedly drew attention to all kinds of issues arising from the current PBC system which negatively impacted both recognition and motivation of European employees. The EWC welcomes IBM’s intention to implement a new performance management system and tool, but wonders if the system is sufficiently culturally balanced as 26 out of the 36 so called ‘sponsors’ are based in Anglo-Saxon countries such as the UK and USA.

Vice President Human Resources Tim Stevens explained that the new design allows for dynamic ‘real time’ goal setting and underlined that aggregated ratings, performance distribution guidelines and Team Based Decision Making sessions do no longer exist. This is positive news. The EWC concludes that – due to the agile design methodology – many questions need additional answers and clarifications. Without clarity the EWC foresees that the communicated benefits ‘transparency’, ‘clear ratings’ and ‘fairness’ cannot be ensured and will lead to black box situations and counterproductive effects. Some key questions of the EWC relate to:

• what are the underlying criteria for and how does this new system interact with IBM’s reward mechanisms, eg. MBA, TCR, GDP, promotions and Off Cycles?
• what are the underlying criteria for and how will this new system interact with selecting employees for restructuring and separation actions?
• what escalation procedures will be embedded to support employees in case they do not agree with their rating?
• how will goals be set and agreed between the manager and the employee and what means will the employee have to achieve these goals?

The EWC requests IBM management to provide clarity regarding these open items, to give a clear and exhaustive list of tools and data sources which gather and generate data and input to the new performance management system, to provide full insight in the way how these data are consolidated and weighted into one dashboard, and to explain how privacy of employee data in the new system is safeguarded. The EWC also requests to be involved in the education process of the managers and to be informed about the implementation and monitoring of the new tools.

On behalf of the European Works Council,