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                        [Pubblicato sul falso numero 173 di "notizie", 9/1980]

 Nella vita occidentale moderna le
 contraddizioni, la cui esplosione
 tende ad essere sempre piu' impre-
 vedibile, possono essere anestetiz-
 zate solo attraverso una utilizza-
 zione capitalle delle tecniche del-
 l'organizzione del consenso.
 Ogni struttura che necessiti di ma-
 teriale umano per raggiungere le
 proprie finalita' si avvale di questi
 strumenti.

 Nel passato il mezzo per ottenere
 la realizzazione dei propri obietti-
 vi era, nella maggior parte dei casi,
 la coercizione diretta.
       Oggi con l'avvento della
 democrazia formare le cose si sono
 evolute.
 L'idea di liberta' e' diventata la ba-
 se di ogni azione umana e questo
 poco si concilia con la coercizio-
 ne. Bisogna dunque trovare un
 mezzo per dare all'uomo l'illusio-
 ne della libera scelta.
 Le scoperte della psicologia e della
 psicanalisi hanno fornito efficaci
 strumenti in questo senso per su-
 perare la brutalit… dell'intervento
 coercitivo diretto (tra l'altro di
 cattivo gusto! ) che oggi presente-
 rebbe non pochi risvolti negativi
 (ribellione, frustrazione, ecc.).
 Ogni azione dell'individuo per es-
 sere libera deve avere come base
 una motivazione scelta, accettata
 e condivisa dall'individuo stesso.
 Come si puo' quindi ottenere che
 un certo numero di persone pos-
 sano far convergere la propria atti-
 vita' e la propria liberta' di scelta su
 un obiettivo alla cui determinazio-
 ne non hanno in alcun modo par-
 tecipato?

 Occorre innescare in loro un pro-
 cesso di identificazione con l'o-
 biettivo stesso.

      La forza a questo scopo non
 e' adatta!

 Occorrera' allora vestire questi
 obiettivi di valori che abbiano ri-
 sonanza con le esigenze, le aspet-
 tat”ve di chi si vuole coinvolgere:
 bisogni materiali, esigenze morali,
 sociali, di dignita', solidarieta', di
 realizzazione personale, bisogno di
 appartenenza, ecc.
 Attraverso questo processo preva-
 lentemente inconscio di identifica-
 zione-ideologizzazione nasce
 un'immagine di gruppo, azienda o
 societa' moralmente accettabile
 che l'individuo in genere condivi-
 de e sostiene attivamente.
 Con cio' esso non ha piu' bisogno
 di essere forzato nell'aderire a
 quanto gli si richiede, ma viene
 astutamente indotto a credere di
 essere egli stesso l'artefice della
 propria scelta.
 In questo modo, l'individuo non e'
 piu' costretto nel compirnento di
 una data azione, ma in lui diviene
 operante una attivita' che puo' esse-
 re definita solamente come un
 processo di seduzione.
       Si e' quindi irretiti in un
 meccanismo dove la seduzione vie-
 ne mascherata e riproposta come
 motivazione.

 Nel caso particolare della situazio-
 ne IBM, considerati i suoi obiettivi
 (profitto) e nonostante il materia-
 le umano gia' ben selezionato dai
 test di assunzione, da protezioni e
 clientelismo parentale o di clan,
 ecc., perche' questo meccanismo di
 seduzione-motivazione abbia effi-
 cacia l'azienda ha sviluppato un
 apparato di estrema duttilita', tale
 da poter raggiungere ogni indivi-
 duo e agire su di lui attraverso le
 sue caratteristiche peculiari. Stabi-
 lire quindi con lui un rapporto
 esclusivo che lo isoli totalmente
 dalle altre istanze presenti fuori e
 dentro l'azienda e gli faccia crede-
 re di poter risolvere tutti i suoi
 problemi attraverso il rapporto
 azienda-capo-lavoratore.


 LO STRUMENT0 INTERVISTA

       Molteplici sono i mezzi che
 l'azienda adotta norrnaimente nel-
 la sua quotidiana gestione del per-
 sonale.
       Lo strurriento principale che
 fa da fulcro agli altri, attraverso il
 quale si istituzionalizza il rapporto
 tra individuo e apparato e' la "va-
 lutazione e intervista".
 Questo istituto e' ampiamente de-
 scritto dall'azienda nel suo "Per
 chi lavoro in IBM parte III - Le
 comunicazioni" del quale si racco-
 manda una attenta lettura.
 Contrariamente a quanto l'azienda
 vuol far credere l'intervista non e'
 un colloquio tra due persone (ca-
 po e collaboratore) aventi finalita'
 comuni ma un rapporto unilatera-
 le tra ndividuo e apparato che
 esprimono quasi sempre funzioni
 ed interessi diversi.
 Unilaterale perche'?

 a) Da una parte c'e' il capo, il
 rappresentante della societa'
 (apparato) che ha la precisa
 missione di assegnare gli
 obiettivi di lavoro ad ogni
 dipendente, di trasmettere
 le politiche, gli pseudo-valo-
 ri della societa' e le aspettati-
 ve della stessa nei suoi con-
 fronti e che ha dalla sua par-
 te, di fatto, il peso del ricat-
 to di cui la forza dell'orga-
 nizzazione lo ha investito.
 Infatti la struttura trasmette
 tutte le attivita' da svolgere
 attraverso obiettivi di lavoro
 che vengono assegnati a ca-
 scata a partire dal vertice
 della piran£de fino all'ulti-
 mo lavoratore, ottenendo
 cos da questi un investi-
 mento di responsabilita' e di
 collaborazione, sancito dalla
 propria firma come pegno
 sul rispetto degli impegni as-
 sunti.
 Dalla capacita' di adegua-
 mento del dipendente alle
 esigenze della azienda sia
 operative (quantita' e qualita'
 dei lavoro, capacita' di uso
 dell'organizzazione e dei
 suoi strumenti) sia compor-
 tamentali (immagine, rap-
 porti con il superiore, con i
 colleghi, adattamento alle
 politiche aziendali, non par-
 tecipazione ad attivita' che
 possano mettere in pericolo
 la gestione del rapporto pri-
 vilegiato individuo-azienda e
 quindi tutte le strutture col-
 lettive purche' non siano ba-
 nali o di evasione) ne deriva
 la scelta del tipo di lavoro
 da assegnare al collaborato-
 re. Tipo di lavoro, secondo i
 criteri dicrezionali dell'a-
 zienda, p”u' importante o
 meno importante, e percio'
 strettamente legato alla pro-
 fessionalita' del lavoratore ed
 au'investnento che l'azien-
 da fa sullo stesso per il futu-
 ro (carriera).
 Il risultato di tutto questo ‚
 poi strettamente legato con
 la periodicita' e l'entita' del-
 raumento di merito.

 b) Il lavoratore invece e' solo
 con se stesso di fronte al ca-
 po cioe' al potere dell'appa-
 rato che gli fa da contropar-
 te.
 Non ha la possibilita' di mo-
 dificare i giudizi e le valuta-
 zioni date nel caso in cui es-
 se non siano condivise o in
 qualche modo contestate,
 poiche' la cosa e' gia' sta-
 bilita dai livelli gerarchici.
 La rigidita' della struttura ‚
 tale che nulla puo' essere ri-
 messo in discussione come
 contenuto, a meno che non
 ci si trovi di fronte a propo-
 ste o concessioni del lavora-
 tore ancora piu' inserite nella
 sua logica di efficienza
 aziendale.

 c) Conferma questo rapporto
 unilaterale e sproporzionale
 a livello di rapporti di forza
 il fatto che non esistano dei
 parametri oggettivi di valu-
 tazione, sia qualitativa, sia
 quantitativa, conosciuti e
 gestibili anche dal collabora-
 tore.  Tutto e' lasciato nell'in-
 definito e quindi applicabile
 di volta in volta in maniera
 elastica dall'azienda a secon-
 da dei casi e delle necessita'.
 Oltre al giudizio qualitativo
 e quantitativo sul lavoro
 svolto, grande peso nella va-
 lutazione ha il giudizio su
 comportamento dell'indivi-
 duo; il tipo di rapporto con
 i colleghi ed i superiori, il
 suo approccio nell'affronta-
 re i problemi al di la' del ri-
 sultato, l suo modo di porsi
 di fronte a quelli che l'azien-
 da definisce valori, ai com-
 portamenti formali richiesti
 ed alle politiche azienda
 piu' generali.  Sono anche
 questi tutti elementi ancora
 piu' difficili da oggettivizzare
 e quindi gestibili a completa
 discrezione dei capo.

 d) L'azienda tuttavia tenta
 dare una patente di asettici-
 ta', oggettivita' e razionalita'
 questo istituto consideran-
 dolo solo uno strumento di
 valutazione delle prestazioni
 svolte, di scambio col capo
 sugli aspetti dei lavoro,
 definizione dei compiti che
 dovranno essere svolti nel
 periodo successivo per lo
 sviluppo professionale del
 collaboratore.
 In realta' invece il colloquio
 non ‚ limitato ai soli argo-
 menti di lavoro, ma va a sti-
 molare, direttamente o indi-
 rettamente senza sorta di li-
 mitazioni, anche argomenti
 di carattere piu' generale,
 (personali, politici, di etica
 formale, ecc.) in modo che
 ne escano tutti i possibili
 aspetti della personalita' del-
 l'individuo: in particolare le
 carenze ed i punti di vulne-
 rabilita', per poterli usare e
 gestire all'occorrenza nella
 maniera piu' appropriata, e
 viceversa, evitare conflitti
 sugli elementi di forza che il
 soggetto presenta.
 Da questo ne esce una figura
 di individuo in sintonia o
 meno con l'immagine richie-
 sta dall'azienda.  E' a questa
 inunagine (metodo di lavoro
 + comportamento) che
 l'IBM attribuisce il valore di
 professionalita' ed e' sulla ba-
 se di questa "professionali-
 ta'" che vengono dall'azien-
 da definiti i meriti (vedi de-
 finizione di Riverso: profes-
 sionalita' = metodo + habitat [sic! ndt]
 mentale).

Con questo strumento l'IBM rie-
sce:

 1)    attraverso la valutazione a
       controllare e pianificare i li-
       velli ed il salario;
 2)    attraverso la definizione de-
       gli obiettivi a distribuire, de-
       legare, controllare, pianifica-
       re le attivita' e definire le
       mansioni;
 3)    a ridare elementi motivazio-
       nali al lavoratore.


COMPORTAMENRI DEI LAVO-
RATORI

 L'uso che l'azienda fa dell'intervi-
 sta provoca nei lavoratori reazioni
 estremamente diversificate.
 Ne elencheremo solo alcune a tito-
 lo esemplificativo che certamente
 non coprono la infinita gamma di
 possibilita' costituita dal rapporto
 personale privilegiato collaborato-
 re-capo.

 1.    Il lavoratore che si identifica
       con l'immagine IBM trovera'
       in esso un modo proficuo
       per far valere le proprie
       istanze e trovare la sua col-
       locazione all'interno della
       struttura aziendale, conside-
       rando normale il prezzo da
       pagare per la contropartita
       che ne avra'; che potra' essere
       di carattere economico, di
       carriera o di successo e grati-
       ficazione personale.

 2.   Una seconda categoria ‚ rap-
      presentata da coloro che ve-
      dono nefl'azienda un mezzo
      per procurarsi la sicurezza
      economica necessaria e per
      questo sono disposti a paga-
      re un prezzo che pero' non
      comprende il loro completo
      coinvolgimento all'interno
      delle logiche aziendali.
      Verso di questi l'IBM user 
      un'attenzione particolare
      stimolandoli a seconda del-
      l'opporturiita' con quegli
      strumenti che la psicologia
      suggerisce: gratificazione,
      colpevolizzazione, repressio-
      ne, isolamento, incoraggia-
      mento, perdono, premio,
      ecc., senza concedere loro
      spazi di forte sicurezza.
      Essi vivranno nei confronti
      dell'azienda continuamente
      dei sentimenti di amore-
      odio a seconda dei momenti
      che li costringeranno in una
      situazione comunque di su-
      balternita' e mai di completa
      autononia nei confronti del-
      l'azienda e dei suoi modelli.

 3.   Un'altra categoria inoltre ‚
      quella rappresentata da co-
      loro che hanno un rifiuto
      psicologico preciso dei mo-
      delli aziendali.
      Alcuni di questi vivranno
      l'intervista come una sopraf-
      fazione ed altri, per reazio-
      ne, tenderanno a svuotarla
      completamente di significa-
      to pur accettandola per non
      farsi completamente esclu-
      dere dalle politiche econo-
      miche aziendali.
      Altri invece rifiutano l'inter-
      vista non riconoscendo all'a-
      zienda il diritto di un giudi-
      zio unilaterale sulla loro per-
      sona.
      Anche in questi casi l'azien-
      da operera' su di loro attra-
      verso gli stessi meccanismi
      di isolamento, emarginazio-
      ne, punizione, per otteneme
      la capitolazione o l'autoe-
      marginazione (autolicenzia-
      mento).
      Mentre per i primi il rappor-
      to e' conflittuale, per questi
      ultimi c'e' una chiara co-
      scienza di diversita' di inte-
      ressi che li portera' ad un at-
      teggiamento piu' autonomo.

  CONCLUSIONI

 L'intervista si configura quindi co-
 me uno strumento di un apparato
 che si pone di fronte al lavoratore
 in maniera totalizzante, che cerca
 cioe' di coprire tutte le possibili
 sfere delle sue esigenze personali:
 materiali, morali, sociali, psicolo-
 giche, ecc.
 Attraverso di essa tutta la persona-
 ta' dell'individuo e la sua poten-
 zialit  produttiva e di integrazione
 vengono poste al vaglio dell'orga-
 nizzazione.
 Diventa momento di definizione
 del salario, della propria carriera,
 di revisione delle proprie motiva-
 zioni, speranze, attese, momento
 di colpevolizzazione e di assolu-
 zione, di riconferma dei principi
 ideali e morali a cui l'azienda si
 riferisce, di riflessione sui propri
 comportamenti/atteggiamenti nei
 confronti dei colleghi e dell'azien-
 da.
 Sara' compito del capo andare a
 toccare e ad agire in particolare su
 quegli aspetti verso cui il lavorato-
 re si dimostrera' piu' sensibile e piu'
 motivabile e muovere in lui quelle
 molle che lo porteranno a dare la
 propria adesione ed il proprio con-
 senso.

 Tutto questo che possiamo
 definire politica del consenso e'
 parte integrante dell'organizzazio-
 ne del lavoro, anzi e' uno degli
 aspetti preponderanti e lo divente-
 ra' sempre piu' dal momento che il
 sistema capitalistico con l'evolu-
 zione tecnologica e' riuscito a rea-
 lizzare un'organizzazione del lavo-
 ro tale da conglobare nella mac-
 china (automazione, sistemi infor-
 mativi) gran parte delle attivita'
 produttive e di controllo, aumen-
 tando cosi' a dismisura l'alienazio-
 ne, l'estraneazione, la disaffezione
 ed il rifiuto dell'uomo nel suo rap-
 porto con il lavoro.
        E' immediato quindi capire
 come l'organizzazione del consen-
 so sia finalizzata a supplire le ca-
 renze e riparare i quasti che un'or-
 ganizzazione dei lavoro cosi' carat-
 terizzata provoca.
        Senza la disponibilita', la
 flessibilita', la partecipazione attiva
 dei dipendenti alla vita dell'orga-
 nizzazione, l'automazione ed i si-
 stemi informativi non potrebbero
 garantire l'efficienza richiesta.

 QUALI LE CONSEGUENZE

 E difficile valutare e identificare
 immediatamente le conseguenze
 da un punto di vista di "stress"
 che un tale meccanismo dell'orga-
 nizzazione del consenso puo' pro-
 vocare.
 Certamente i malesseri che spesso
 oggi si riscontrano come nervosi-
 smo, instabilita' emotiva, insicurez-
 za, paura, perdita di identita', che
 possono a volte essere causa di
 malattie vere e proprie, non posso-
 no essere scollegati con gli sforzi
 di adattamento che vengono im-
 posti dall'integraz”one in aziende e
 societ  che cercano di ingabbiare
 l'uomo all'intemo delle loro esi-
 genze utilitaristiche.
 E' facile constatare come quella
 parte dei lavoratori, a nostra opi-
 nione la grande maggioranza, che
 non trovano risonanza tra le loro
 esigenze piu' vere (di realizzazione
 e maturazione personale, di creati-
 vita', di dignita', di sentirsi social-
 mente utili, sinceri, spontanei,
 ecc.) ed i modelli imposti dall'or-
 ganizzazione con le sue politiche
 di gestione e controllo del perso-
 nale (carriera, "sana competitivi-
 ta'", obiettivi verso cui non ci si
 sente partecipi nella gestione delle
 finalita' ecc.), vivono queste con-
 traddizioni in termini di sperso
 lizzazione che li portera' ad una
 sempre pi£ accentuata dissociazio-
 ne.
 Vivranno la propria vita smembra-
 ta nelle sue diverse necessita' non
 integrabili tra loro (valori indivi-
 duali e valori imposti).
 Essi saranno cosi' costretti a spo-
 stare i propri interessi e valori al-
 l'esterno della struttura aziendale
 mentre durante le otto ore, che
 considerano il prezzo da pagare
 per il pane, si lascieranno vivere
 subendo cio' che viene loro chie-
 sto.
 Ma il fantasma di una parte pre-
 ponderante della propria vita,
 quella del lavoro, subita, sofferta e
 persa dal punto di vista di una rea-
 lizzazione esistenziale e creativa,
 rimarra' incombente su di loro.
 Ci¢ sar  fonte di frustazione che
 col tempo aumentera' fino a tra-
 sformarsi in una accentuata ten-
 denza alla schizofrenia (sdoppia-
 mento di personalita').
 L'insofferenza verso la situazione
 esistenziale presente sara' tale da
 portare al rifiuto di ogni responsa-
 bilita', alla delega del vivere stesso
 come coscienza e partecipazione
 di fronte ai problemi incombenti
 dell'umanita'.
 L'impotenza che ne deriva sfocera'
 nella completa rassegnazione.

 La tendenza schizoide di tutto
 sistema portera' guasti irreparabili
 in tutto il vivere dell'uomo.
 Ne e' prova l'accettazione dell'at-
 tuale stato di cose, dove, per me-
 schini interessi o per colpevole ce-
 cit , ciascuno partecipa attivamen-
 te alla propria degenerazione ed a
 quella di tutto il contesto civile
 sociale a cui appartiene.

 Appare palese a questo punto
 differenza tra il metodo coercitivo
 e quello della seduzione.
 La coercizione colpisce diretta-
 mente dando la possibilita' all'indi-
 viduo di identificare il male.
 La seduzione invece, come gia' det-
 to non colpisce direttamente sul
 piano cosciente.  Trovera' cosi' l'in
 dividuo vulnerabile nell'identifica-
 zione della mistificazione che vi si
 nasconde: nel caso specifico l'ap-
 parente comunanza di interessi tra
 azienda e lavoratore e l'apparente
 neutralita' dello strumento intervi-
 sta.

 Si potrebbe quindi concludere pa-
 rafrasando una frase di J. B.
 Show: "Un manicomio per gente
 sana sarebbe vuoto in IBM"